Aux commandes de la direction des ressources humaines du groupe de distribution de matériel électrique, Sharon MacBeath nous explique les grandes orientations de sa politique RH.
Sharon MacBeath (DRH, Rexel) : « Un tiers du Comex est féminin »
Avec l’acquisition des principales filiales européennes du groupe néerlandais Hagemeyer en 2008 et de l’américain Gexpro en 2006, Rexel a plus que doublé de taille et son chiffre d’affaires a triplé. Vaste chantier pour le capital humain !
Décideurs. Quels sont les enjeux stratégiques RH du groupe Rexel ?
Sharon MacBeath. Avec la métamorphose du groupe – soixante et une socIétés acquises au cours des dix années écoulées – nous avons deux enjeux majeurs : l’intégration de celles-ci pour accélérer l’exécution de la stratégie de transformation, et la marque employeur Rexel pour donner une nouvelle identité à cet ensemble. En effet, lorsque j’ai pris mes fonctions il y a deux ans, Rexel était un réseau d’entreprises peu intégré et sans une forte stratégie RH à la hauteur de l’ambition de la transformation du groupe. La fonction RH ne doit donc plus être une fonction support mais bien partie prenante de la stratégie globale. Si l’on ajoute à cela que dans certains pays, les entités rachetées ont conservé leurs noms pour des raisons commerciales, la marque Rexel est finalement peu connue du grand public. Pour entrer dans cette nouvelle dynamique d’intégration de nos entités mondiales, nous avons créé une communauté RH de soixante professionnels nommée « Tranforum » alignée autour de quatre axes stratégiques RH : la transformation des leaders, l’efficacité organisationnelle, la culture de la performance et l’engagement et le développement de notre marque employeur.
Décideurs. Quelles sont les actions concrètes déployées, par exemple pour la transformation des leaders ?
S. MacB. Nous avons lancé la Rexel Academy, notre université interne pour développer les compétences individuelles de nos managers et de nos collaborateurs partout dans le monde. Avant la mise en place de la Rexel Academy, nous avions déjà sept académies dans différents pays. Notre objectif est de garantir une cohérence globale de l’approche de formation et de développement de nos managers avec un vocabulaire et des parcours communs. Par exemple, un parcours « customer centricity » sera suivi dans un premier temps par 2 300 managers en 2016. À terme, elle sera ouverte aux 30 000 collaborateurs. Cette université interne nous permettra de répondre à l’évolution de nos métiers et de s’adapter à notre stratégie centrée sur le client. Elle fédère nos collaborateurs autour des valeurs du groupe et favorise le travail collaboratif par son interactivité.
Décideurs. Quels sont vos grands chantiers pour 2016 ?
S. MacB. Créer un groupe intégré signifie faire évoluer la culture d’entreprise vers un esprit de coopération, pour apprendre à mieux travailler ensemble. La marque employeur est donc l’un des axes principaux de la politique RH que nous déployons. Cela passe notamment par une « employee value proposition » forte autour des parcours de carrière que l’on veut. Le digital prend également toute sa place dans notre stratégie car nous allons au au-delà de nous faire connaître des populations cibles de nos métiers de la vente, nous recrutons également des profils digitaux. Nous devons enfin nous diversifier en matière de parité et de statut : si un tiers du comité exécutif est féminin, nous avons encore du progrès à faire au niveau du terrain pour promouvoir la diversité à tous les niveaux.
Propos recueillis par Julie Atlan