À la tête de de la direction financière du groupe familial Daher, Florent Perdriau revient sur les clés de succès de son organisation.
Florent Perdriau (Daher) : «Privilégier l'adaptation et la réactivité»
Décideurs. Comment s'organise la fonction finance chez Daher ?
Florent Perdriau. La fonction finance de Daher a accompagné l'évolution de l'entreprise en passant d'une fédération de PME à une ETI puis aujourd'hui, un groupe. Elle s'est donc progressivement transformée dans le prolongement de ce changement. Aujourd'hui, 170 personnes composent la DAF du groupe dont 25 en corporate. Les fonctions financement, trésorerie groupe, juridique, consolidation et fiscalité, systèmes et méthodes de gestion, et financial planning groupe (PMT, BP) sont centralisées. Depuis avril 2013, les backs offices en France ont été regroupés au sein de deux centres de services partagés.
Décideurs. Quelles sont les spécificités de votre direction financière ?
F. P. Trois dimensions sont particulières à la direction financière de Daher. La dimension ETI-groupe de notre société nous donne, certes, les avantages d’une équipe concentrée, mais aussi les contraintes d’une gestion des priorités exacerbée compte tenu des ressources limitées et de la période de crise que nous avons traversée en 2009-2011, particulièrement dans l’aéronautique. Cette dimension nous conduit à gérer les mêmes sujets qu’un grand groupe (financement, affacturage, couverture de change, de taux, évolution des IFRS, contrôle interne, internationalisation...) avec les moyens d’une ETI. Cette situation est passionnante pour les cadres de la DAF qui à poste équivalent ont plus de responsabilités ici que dans un groupe d’une taille plus importante. Mais c’est également plus exigeant, la proactivité sur le process de transformation de l’entreprise étant permanent. Enfin, la DAF est une organisation récente dans sa configuration actuelle et qui est donc encore « jeune ». Cela confère un avantage sur l’ancienneté des équipes, mais constitue aussi une nouvelle contrainte à gérer quant aux réponses à apporter aux aspirations des nouveaux collaborateurs.
Décideurs. Quelle est la culture et la vision que votre direction financière cultive et apporte ? l’entreprise ?
F. P. La direction financière de Daher recherche une double approche pour faciliter le pilotage et l’évolution du groupe et contribuer à sa réussite. Tout d'abord, par une vision métier classique d’excellence dans les expertises et le professionnalisme des équipes. Cette excellence s’exprimera selon les métiers par la qualité de la précision, mais aussi pour le contrôle de gestion par la qualité d’une approche « globalement juste » privilégiant ainsi le pilotage plutôt que la production de données trop détaillées. Puis, une vision business d’accompagnement des opérations avec une dimension prospective et innovante du support et des conseils. Prospective, en sachant anticiper ce que sera le groupe demain et en tenir compte dans les décisions et leurs critères de choix. Innovante, en ayant une approche entrepreneuriale illustrée par la question « et si c’était possible ? »
Décideurs. Qu'est-ce qui caractérise le succès des groupes familiaux ?
F. P. Tout est fait différemment. Dans un grand groupe, la dimension de l’individu est moins valorisée. Chez Daher, chacun est respecté pour ce qu’il apporte dans le projet d’entreprise. Il existe un caractère de loyauté plus fort qu’ailleurs. On peut comparer cela avec le sport. Des jeunes arrivent au sein de l'équipe, progressent et peuvent, in fine, devenir capitaine. Et puis, il y aussi la vision long terme des actionnaires. Les groupes familiaux ont une vision beaucoup plus long terme. Le nôtre a opéré un virage stratégique au début des années 2000 pour devenir l'acteur industriel que l'on connaît aujourd'hui.
Décideurs. Et dans un groupe familial justement, qu’est-ce qui constitue une bonne direction financière ?
F. P. Une bonne direction financière doit être capable de concilier la contradiction de gérer des positions qui vont du « savoir se faire oublier » jusqu’au « être omniprésent » avec une pondération qui permet d’en faire un acteur reconnu et apprécié au sein de l’équipe. Tout cela conduit la réussite collective du plan stratégique de l’entreprise. La DAF doit concilier, enfin, l’expertise technique et la précision dans ses métiers et promouvoir ce qui est juste dans le pilotage des opérations pour privilégier l’adaptation et la réactivité.
Propos recueillis par Mathieu Marcinkiewicz
Florent Perdriau. La fonction finance de Daher a accompagné l'évolution de l'entreprise en passant d'une fédération de PME à une ETI puis aujourd'hui, un groupe. Elle s'est donc progressivement transformée dans le prolongement de ce changement. Aujourd'hui, 170 personnes composent la DAF du groupe dont 25 en corporate. Les fonctions financement, trésorerie groupe, juridique, consolidation et fiscalité, systèmes et méthodes de gestion, et financial planning groupe (PMT, BP) sont centralisées. Depuis avril 2013, les backs offices en France ont été regroupés au sein de deux centres de services partagés.
Décideurs. Quelles sont les spécificités de votre direction financière ?
F. P. Trois dimensions sont particulières à la direction financière de Daher. La dimension ETI-groupe de notre société nous donne, certes, les avantages d’une équipe concentrée, mais aussi les contraintes d’une gestion des priorités exacerbée compte tenu des ressources limitées et de la période de crise que nous avons traversée en 2009-2011, particulièrement dans l’aéronautique. Cette dimension nous conduit à gérer les mêmes sujets qu’un grand groupe (financement, affacturage, couverture de change, de taux, évolution des IFRS, contrôle interne, internationalisation...) avec les moyens d’une ETI. Cette situation est passionnante pour les cadres de la DAF qui à poste équivalent ont plus de responsabilités ici que dans un groupe d’une taille plus importante. Mais c’est également plus exigeant, la proactivité sur le process de transformation de l’entreprise étant permanent. Enfin, la DAF est une organisation récente dans sa configuration actuelle et qui est donc encore « jeune ». Cela confère un avantage sur l’ancienneté des équipes, mais constitue aussi une nouvelle contrainte à gérer quant aux réponses à apporter aux aspirations des nouveaux collaborateurs.
Décideurs. Quelle est la culture et la vision que votre direction financière cultive et apporte ? l’entreprise ?
F. P. La direction financière de Daher recherche une double approche pour faciliter le pilotage et l’évolution du groupe et contribuer à sa réussite. Tout d'abord, par une vision métier classique d’excellence dans les expertises et le professionnalisme des équipes. Cette excellence s’exprimera selon les métiers par la qualité de la précision, mais aussi pour le contrôle de gestion par la qualité d’une approche « globalement juste » privilégiant ainsi le pilotage plutôt que la production de données trop détaillées. Puis, une vision business d’accompagnement des opérations avec une dimension prospective et innovante du support et des conseils. Prospective, en sachant anticiper ce que sera le groupe demain et en tenir compte dans les décisions et leurs critères de choix. Innovante, en ayant une approche entrepreneuriale illustrée par la question « et si c’était possible ? »
Décideurs. Qu'est-ce qui caractérise le succès des groupes familiaux ?
F. P. Tout est fait différemment. Dans un grand groupe, la dimension de l’individu est moins valorisée. Chez Daher, chacun est respecté pour ce qu’il apporte dans le projet d’entreprise. Il existe un caractère de loyauté plus fort qu’ailleurs. On peut comparer cela avec le sport. Des jeunes arrivent au sein de l'équipe, progressent et peuvent, in fine, devenir capitaine. Et puis, il y aussi la vision long terme des actionnaires. Les groupes familiaux ont une vision beaucoup plus long terme. Le nôtre a opéré un virage stratégique au début des années 2000 pour devenir l'acteur industriel que l'on connaît aujourd'hui.
Décideurs. Et dans un groupe familial justement, qu’est-ce qui constitue une bonne direction financière ?
F. P. Une bonne direction financière doit être capable de concilier la contradiction de gérer des positions qui vont du « savoir se faire oublier » jusqu’au « être omniprésent » avec une pondération qui permet d’en faire un acteur reconnu et apprécié au sein de l’équipe. Tout cela conduit la réussite collective du plan stratégique de l’entreprise. La DAF doit concilier, enfin, l’expertise technique et la précision dans ses métiers et promouvoir ce qui est juste dans le pilotage des opérations pour privilégier l’adaptation et la réactivité.
Propos recueillis par Mathieu Marcinkiewicz