Le nouveau DRH d'Areva précise les points clés d'une transformation réussie.
François Nogué (DRH, Areva):« Une entreprise est un corps vivant dont la survie dépend de la capacit
François Nogué devient DRH du géant du nucléaire. Il a passé plus de quinze ans à la direction des ressources humaines de la SNCF. Habitué à travailler dans des contextes sensibles, il descend du train pour mettre en marche la transformation sociale d’Areva. Nommé DRH de l’année en 2011, il est l’un des grands acteurs de la transformation RH de sa génération.
Décideurs. Pour quelles raisons avez-vous accepté de prendre la tête de la DRH d’Areva ?
François Nogué. Je reviens chez Areva [François Nogué a débuté sa carrière chez Framatome, devenu Areva en 2006] dans un contexte délicat mais avec l’ambition de contribuer, auprès de la direction générale, à la phase de transformation du groupe. Cette aventure collective qui nous attend devrait permettre de poser de nouvelles bases et de pérenniser l’entreprise. La feuille de route stratégique a été établie autour de trois axes : le recentrage des procédés nucléaires, la refonte du partenariat avec EDF et le renforcement de notre présence en Chine. La performance opérationnelle comporte quant à elle deux volets : compétitivité et réduction de nos coûts d’une part et maîtrise des projets complexes d’autre part. L’accompagnement de ces évolutions est très exigeant pour la fonction RH. Les ressources humaines se sont largement professionnalisées ces vingt dernières années. Elles nécessitent aujourd’hui des compétences multiples notamment dans les domaines social, juridique, économique et relationnel avec un facteur communication de plus en plus prégnant. Le pilotage économique et financier est un aspect important de nos attributions. Chez Areva, la masse salariale représente 3,5 milliards d’euros. La moindre décision prise dans notre champ de responsabilité a très vite un impact économique non négligeable.
Décideurs. Quelles ont été vos grandes réalisations au cours de votre carrière ?
F. N. On ne s’improvise pas DRH. Que ce soit en droit social, auprès des IRP, à la formation ou pour les « comp & ben », les compétences requises sont de très haut niveau. Mon parcours chez Framatome a été très structurant ; il m’a conduit jusqu’à la direction RH du groupe. C’est à ce poste que j’ai participé au premier repositionnement stratégique de la société. Avec le développement des activités aux États-Unis, j’ai eu la chance de vivre les prémices d’un management multiculturel. Par ailleurs, le DRH a une position clé en ce qui concerne la cohésion interne, notamment face à la tendance croissante des entreprises à s’organiser en business units, pour répondre au mieux aux besoins de leurs marchés et de leurs clients. Ce rôle transverse signifie avant tout d’arriver à faire travailler les gens ensemble. Fort de ce constat, à la SNCF, nous avions même pris le parti avec Guillaume Pépy de rebaptiser la fonction « Cohésion et ressources humaines ». Les chantiers de transformation ont été nombreux ces dix dernières années à la SNCF : réforme des régimes spéciaux, service minimum afin d’optimiser le service en période de grève, ouverture du groupe vers l’international, pilotage par activité... mais nous avons veillé en permanence à assurer un équilibre entre performance économique et performance sociale.
Décideurs. Quels sont, selon vous, les facteurs clés de succès de la transformation RH ?
F. N. Tout d’abord, il est primordial de donner du sens à chaque transformation engagée, au niveau national ou local, au niveau des métiers ou des organisations, afin que le corps social en comprenne les implications. Notre enjeu permanent est de garder les salariés à bord, en phase avec les orientations de l’entreprise. Or, nous le savons, dans beaucoup d’organisations – surtout les plus grandes – le fossé peut vite se creuser entre direction et salariés. L’application du principe de solidarité ensuite, parce qu’il est garant d’une entreprise qui prête attention à ses salariés, qui veille à l’équité des règles internes et qui privilégie l’assistance réciproque, la mobilité, les évolutions de carrière, le maintien des compétences, le lien intergénérationnel en son sein. D’autre part, les pilotes des projets de transformation doivent travailler en synergie. C’est ce que nous appelons dans les entreprises de transport, comme la SNCF, la « chaîne de services ». La qualité de production de notre service tient à la qualité de la coopération entre les différents maillons de la chaîne, c’est-à-dire entre les différents métiers de l’entreprise. Le courage managérial enfin, car les décisions ne sont pas toujours faciles à prendre. Globalement, notre plus grand défi est d’arriver à faire accepter le changement. Les salariés ne perçoivent pas toujours que sans transformation, c’est la survie même de l’entreprise qui est en jeu. Les enjeux d’adaptation peuvent parfois conduire le management à pousser le rythme des changements. Mais le rôle de la fonction RH est de faire en sorte que les décisions, même lorsqu’elles sont difficiles, soient comprises et partagées par le plus grand nombre.
Photo : Copyright_EricBernard
Propos recueillis par Julie Atlan
Décideurs. Pour quelles raisons avez-vous accepté de prendre la tête de la DRH d’Areva ?
François Nogué. Je reviens chez Areva [François Nogué a débuté sa carrière chez Framatome, devenu Areva en 2006] dans un contexte délicat mais avec l’ambition de contribuer, auprès de la direction générale, à la phase de transformation du groupe. Cette aventure collective qui nous attend devrait permettre de poser de nouvelles bases et de pérenniser l’entreprise. La feuille de route stratégique a été établie autour de trois axes : le recentrage des procédés nucléaires, la refonte du partenariat avec EDF et le renforcement de notre présence en Chine. La performance opérationnelle comporte quant à elle deux volets : compétitivité et réduction de nos coûts d’une part et maîtrise des projets complexes d’autre part. L’accompagnement de ces évolutions est très exigeant pour la fonction RH. Les ressources humaines se sont largement professionnalisées ces vingt dernières années. Elles nécessitent aujourd’hui des compétences multiples notamment dans les domaines social, juridique, économique et relationnel avec un facteur communication de plus en plus prégnant. Le pilotage économique et financier est un aspect important de nos attributions. Chez Areva, la masse salariale représente 3,5 milliards d’euros. La moindre décision prise dans notre champ de responsabilité a très vite un impact économique non négligeable.
Décideurs. Quelles ont été vos grandes réalisations au cours de votre carrière ?
F. N. On ne s’improvise pas DRH. Que ce soit en droit social, auprès des IRP, à la formation ou pour les « comp & ben », les compétences requises sont de très haut niveau. Mon parcours chez Framatome a été très structurant ; il m’a conduit jusqu’à la direction RH du groupe. C’est à ce poste que j’ai participé au premier repositionnement stratégique de la société. Avec le développement des activités aux États-Unis, j’ai eu la chance de vivre les prémices d’un management multiculturel. Par ailleurs, le DRH a une position clé en ce qui concerne la cohésion interne, notamment face à la tendance croissante des entreprises à s’organiser en business units, pour répondre au mieux aux besoins de leurs marchés et de leurs clients. Ce rôle transverse signifie avant tout d’arriver à faire travailler les gens ensemble. Fort de ce constat, à la SNCF, nous avions même pris le parti avec Guillaume Pépy de rebaptiser la fonction « Cohésion et ressources humaines ». Les chantiers de transformation ont été nombreux ces dix dernières années à la SNCF : réforme des régimes spéciaux, service minimum afin d’optimiser le service en période de grève, ouverture du groupe vers l’international, pilotage par activité... mais nous avons veillé en permanence à assurer un équilibre entre performance économique et performance sociale.
Décideurs. Quels sont, selon vous, les facteurs clés de succès de la transformation RH ?
F. N. Tout d’abord, il est primordial de donner du sens à chaque transformation engagée, au niveau national ou local, au niveau des métiers ou des organisations, afin que le corps social en comprenne les implications. Notre enjeu permanent est de garder les salariés à bord, en phase avec les orientations de l’entreprise. Or, nous le savons, dans beaucoup d’organisations – surtout les plus grandes – le fossé peut vite se creuser entre direction et salariés. L’application du principe de solidarité ensuite, parce qu’il est garant d’une entreprise qui prête attention à ses salariés, qui veille à l’équité des règles internes et qui privilégie l’assistance réciproque, la mobilité, les évolutions de carrière, le maintien des compétences, le lien intergénérationnel en son sein. D’autre part, les pilotes des projets de transformation doivent travailler en synergie. C’est ce que nous appelons dans les entreprises de transport, comme la SNCF, la « chaîne de services ». La qualité de production de notre service tient à la qualité de la coopération entre les différents maillons de la chaîne, c’est-à-dire entre les différents métiers de l’entreprise. Le courage managérial enfin, car les décisions ne sont pas toujours faciles à prendre. Globalement, notre plus grand défi est d’arriver à faire accepter le changement. Les salariés ne perçoivent pas toujours que sans transformation, c’est la survie même de l’entreprise qui est en jeu. Les enjeux d’adaptation peuvent parfois conduire le management à pousser le rythme des changements. Mais le rôle de la fonction RH est de faire en sorte que les décisions, même lorsqu’elles sont difficiles, soient comprises et partagées par le plus grand nombre.
Photo : Copyright_EricBernard
Propos recueillis par Julie Atlan