Thomas Baumgartner (Mersen) : « La finance doit s’adapter à la stratégie du groupe »
Décideurs. Début 2014, Mersen lançait le plan Transform qui prévoyait notamment la fermeture de six sites de production. Quel rôle a joué la direction financière ?
Thomas Baumgartner. Nous avons été très impliqués en participant activement à sa conception et au suivi mensuel des principaux indicateurs du projet comme le suivi des gains et des coûts. Nous avons par ailleurs eu un rôle de conseil auprès des équipes projets sur des sujets techniques comme des cessions de bâtiments, des renégociations de baux ou pour tenir compte de la fiscalité. Nous avons, enfin, revu nos processus financiers en Europe pour nous adapter à cette réorganisation. Ce plan de trente millions d’euros devrait contribuer en 2016 à une amélioration de la marge opérationnelle courante de 1,5 point. Et jusque-là, nous respectons les prévisions. Il ne nous reste plus qu’un site à fermer.
Décideurs. Plus largement, comment participez-vous au plan de croissance de l’entreprise ?
T. B. La fonction finance doit servir la stratégie du groupe. En participant à sa définition et à son déploiement, avec les opérationnels. Nous avons par exemple été pilote du programme cash initiative qui a permis au groupe d’améliorer son profil structurel de cash-flow. Ceci en travaillant sur la supply chain et sur les stocks. Sur un aspect plus financier, nous avons diversifié nos sources de financement. Nous avons ainsi été l’une des premières ETI internationales à réaliser un placement privé américain en 2003, opération que nous avons renouvelée en 2011. Cela nous a permis de rallonger la maturité de la dette, en adéquation avec notre plan de croissance. Nous intervenons également sur le financement des acquisitions. Nous en avons plusieurs à l’étude actuellement.
Décideurs. Vous réalisez 90 % de votre chiffre d’affaires à l’international mais disposez de ressources d’une ETI. Comment est organisée votre direction financière pour faire face à ce défi ?
T. B. Sur les 6 400 employés, 200 travaillent pour la direction financière et uniquement 20 au siège. Nous disposons d'une implantation internationale proche de celle d’un grand groupe (cinquante-six sites de production répartis dans trente-cinq pays). Nous devons donc être très performants pour gérer cette complexité. Nous fonctionnons depuis longtemps en business unit et avons renforcé, ces dernières années, la dimension géographique en créant des Directions financières sur des zones complexes ou en fort développement. Ceci pour être notamment davantage au contact des pays et des opérationnels du groupe.
« Un auditeur pour cinquante-six sites »
Décideurs. Pouvez-vous nous donner un exemple ?
T. B. Sur la partie audit, nous avons seulement une personne dédiée pour cinquante-six sites ! Nous nous appuyons ensuite sur un réseau d’auditeurs 'part time' très bien formés et de soixante auditeurs "croisés". Ce sont des salariés venant d’horizons différents (commerciaux, ingénieurs, informaticiens, etc.) et que nous avons formés à ce métier. Si les premiers réalisent des audits très formels, les seconds font des audits de deux à trois jours sur des process particuliers. Cette organisation nous permet d’être efficace et de diffuser la culture de contrôle interne plus largement qu’une organisation classique. Nous avons également une forte culture de progrès continu. Nous travaillons ainsi avec un cabinet d’audit externe qui audite nos processus de contrôle interne et qui nous fait profiter des meilleures pratiques des autres sociétés.
Décideurs. Quels sont selon vous les principales qualités d’un directeur financier ?
T. B. Un bon directeur financier doit avant tout disposer de qualités managériales et d'une forte capacité à faire passer des idées, auprès des opérationnels notamment. Chez Mersen, nous accordons d'ailleurs beaucoup d’importance à la formation en management. La deuxième qualité est d’être très orienté business. Un directeur financier doit comprendre les enjeux stratégiques de sa société. Pour pouvoir la représenter à l’extérieur et auprès des investisseurs mais aussi pour apporter les solutions les mieux adaptées. Enfin, il doit être un bon négociateur car il est très souvent amené à le faire, que ce soit dans le cadre d’un contrat avec un fournisseur, d’un financement avec une banque ou d’une acquisition.
Propos recueillis par V.P.
Thomas Baumgartner. Nous avons été très impliqués en participant activement à sa conception et au suivi mensuel des principaux indicateurs du projet comme le suivi des gains et des coûts. Nous avons par ailleurs eu un rôle de conseil auprès des équipes projets sur des sujets techniques comme des cessions de bâtiments, des renégociations de baux ou pour tenir compte de la fiscalité. Nous avons, enfin, revu nos processus financiers en Europe pour nous adapter à cette réorganisation. Ce plan de trente millions d’euros devrait contribuer en 2016 à une amélioration de la marge opérationnelle courante de 1,5 point. Et jusque-là, nous respectons les prévisions. Il ne nous reste plus qu’un site à fermer.
Décideurs. Plus largement, comment participez-vous au plan de croissance de l’entreprise ?
T. B. La fonction finance doit servir la stratégie du groupe. En participant à sa définition et à son déploiement, avec les opérationnels. Nous avons par exemple été pilote du programme cash initiative qui a permis au groupe d’améliorer son profil structurel de cash-flow. Ceci en travaillant sur la supply chain et sur les stocks. Sur un aspect plus financier, nous avons diversifié nos sources de financement. Nous avons ainsi été l’une des premières ETI internationales à réaliser un placement privé américain en 2003, opération que nous avons renouvelée en 2011. Cela nous a permis de rallonger la maturité de la dette, en adéquation avec notre plan de croissance. Nous intervenons également sur le financement des acquisitions. Nous en avons plusieurs à l’étude actuellement.
Décideurs. Vous réalisez 90 % de votre chiffre d’affaires à l’international mais disposez de ressources d’une ETI. Comment est organisée votre direction financière pour faire face à ce défi ?
T. B. Sur les 6 400 employés, 200 travaillent pour la direction financière et uniquement 20 au siège. Nous disposons d'une implantation internationale proche de celle d’un grand groupe (cinquante-six sites de production répartis dans trente-cinq pays). Nous devons donc être très performants pour gérer cette complexité. Nous fonctionnons depuis longtemps en business unit et avons renforcé, ces dernières années, la dimension géographique en créant des Directions financières sur des zones complexes ou en fort développement. Ceci pour être notamment davantage au contact des pays et des opérationnels du groupe.
« Un auditeur pour cinquante-six sites »
Décideurs. Pouvez-vous nous donner un exemple ?
T. B. Sur la partie audit, nous avons seulement une personne dédiée pour cinquante-six sites ! Nous nous appuyons ensuite sur un réseau d’auditeurs 'part time' très bien formés et de soixante auditeurs "croisés". Ce sont des salariés venant d’horizons différents (commerciaux, ingénieurs, informaticiens, etc.) et que nous avons formés à ce métier. Si les premiers réalisent des audits très formels, les seconds font des audits de deux à trois jours sur des process particuliers. Cette organisation nous permet d’être efficace et de diffuser la culture de contrôle interne plus largement qu’une organisation classique. Nous avons également une forte culture de progrès continu. Nous travaillons ainsi avec un cabinet d’audit externe qui audite nos processus de contrôle interne et qui nous fait profiter des meilleures pratiques des autres sociétés.
Décideurs. Quels sont selon vous les principales qualités d’un directeur financier ?
T. B. Un bon directeur financier doit avant tout disposer de qualités managériales et d'une forte capacité à faire passer des idées, auprès des opérationnels notamment. Chez Mersen, nous accordons d'ailleurs beaucoup d’importance à la formation en management. La deuxième qualité est d’être très orienté business. Un directeur financier doit comprendre les enjeux stratégiques de sa société. Pour pouvoir la représenter à l’extérieur et auprès des investisseurs mais aussi pour apporter les solutions les mieux adaptées. Enfin, il doit être un bon négociateur car il est très souvent amené à le faire, que ce soit dans le cadre d’un contrat avec un fournisseur, d’un financement avec une banque ou d’une acquisition.
Propos recueillis par V.P.