Face au repli de l’industrie pétrolière, le P-DG de Vallourec a déjà mis en place un vaste plan de compétitivité, mais il s'appuie aussi sur la culture managériale du groupe pour traverser la tempête.
Philippe Crouzet (Vallourec) : « Le leadership collectif est un incroyable facteur d’adhésion »
Décideurs. Vous avez passé près de trente ans à des postes de dirigeant, d’abord chez Saint-Gobain, puis chez Vallourec depuis 2009. À partir de votre expérience, comment définiriez-vous le leadership collectif ?
Philippe Crouzet. C’est avant tout un moyen de répondre à la complexité croissante de l’environnement dans lequel les entreprises évoluent. C’est un processus essentiellement bottom-up et orienté vers les modalités d’exécution et la résolution des problématiques opérationnelles. Dans les grands groupes internationaux, le leadership collectif favorise la collaboration entre des compétences et des cultures diverses. Toutefois, ceci n’exclut pas le leadership individuel.
Décideurs. Peut-on dire qu’ils sont donc complémentaires ?
P. C. Oui. Même si le leadership collectif joue un rôle croissant, le leader individuel reste encore très présent dans les entreprises. Ce leadership est nécessaire au début et à la fin d’un projet. C’est lui qui donne l’impulsion initiale, la vision indispensable au démarrage, et qui, en bout de chaîne, prend les décisions et arbitre entre les différentes propositions émanant du dispositif collectif. Entre ces deux moments, la priorité est donnée à la collaboration.
Décideurs. Comment ces deux formes de leadership se conjuguent-elles concrètement chez Vallourec ?
P. C. Nous avons clairement choisi de mettre l’accent sur le leadership collaboratif. La gestion quotidienne des aléas d’une multinationale industrielle comme la nôtre appelle le collectif. Le développement d’un nouveau produit par exemple, comme notre gamme Vam 21, est un processus lent – dix ans de travail en moyenne – qui ne peut se concrétiser sans une collaboration, même si l’idée vient d’une seule personne initialement. Dans ce cas comme dans d’autres, notre philosophie est de fonctionner par projet. Nous formons des équipes menées par un responsable assisté d’un comité de pilotage. Ce comité accompagne le chef de projet, le conseille et le met en garde contre les dérives éventuelles.
Décideurs. Le leadership collectif n’est pas toujours naturel. Quelles sont les conditions qui lui permettent d’exister ?
P. C. La condition initiale est que le leader crée une bonne alchimie en associant les personnes capables de travailler ensemble. Il doit éviter que se forment de petits groupes. Ensuite, trois principes fondamentaux me paraissent nécessaires au sein d’un collectif. Le premier est la transparence. Il est indispensable que l’information circule au sein des équipes pour que des décisions avisées soient prises. Le second est l’humilité. Pour que les réussites soient reconnues, il faut aussi que chacun admette ses difficultés et ses hésitations. Le pendant de l’humilité est donc la tolérance vis-à-vis de la critique. Enfin, le dernier principe est celui de la solidarité. Nous ne sommes pas tous égaux, et les difficultés nous affectent chacun de manières différentes. Un leadership collectif dans lequel les plus faibles ne seraient pas soutenus par les autres dans les difficultés ne serait pas efficace et n’aurait plus de sens.
Décideurs. Vallourec connaît justement des difficultés actuellement. Comment le leadership collectif contribue-t-il à l’exécution de votre plan de compétitivité ?
P. C. C’est un incroyable facteur d’adhésion. Chaque membre de l’équipe de direction du groupe s’est vu assigné un aspect de ce plan sur lequel il doit apporter une solution transversale pour toutes les business units. Et cette transversalité a déjà généré un supplément de motivation parmi les collaborateurs qui sont en position de réaliser un benchmark naturel pour trouver rapidement les meilleures solutions afin de redresser le groupe. Cette méthode va permettre de partager encore plus activement qu’avant les bonnes pratiques. En tant que patron, je sais que pour chaque sujet l’ambition face à moi sera la plus élevée.
Propos recueillis par Jean-Hippolyte Feildel
Philippe Crouzet. C’est avant tout un moyen de répondre à la complexité croissante de l’environnement dans lequel les entreprises évoluent. C’est un processus essentiellement bottom-up et orienté vers les modalités d’exécution et la résolution des problématiques opérationnelles. Dans les grands groupes internationaux, le leadership collectif favorise la collaboration entre des compétences et des cultures diverses. Toutefois, ceci n’exclut pas le leadership individuel.
Décideurs. Peut-on dire qu’ils sont donc complémentaires ?
P. C. Oui. Même si le leadership collectif joue un rôle croissant, le leader individuel reste encore très présent dans les entreprises. Ce leadership est nécessaire au début et à la fin d’un projet. C’est lui qui donne l’impulsion initiale, la vision indispensable au démarrage, et qui, en bout de chaîne, prend les décisions et arbitre entre les différentes propositions émanant du dispositif collectif. Entre ces deux moments, la priorité est donnée à la collaboration.
Décideurs. Comment ces deux formes de leadership se conjuguent-elles concrètement chez Vallourec ?
P. C. Nous avons clairement choisi de mettre l’accent sur le leadership collaboratif. La gestion quotidienne des aléas d’une multinationale industrielle comme la nôtre appelle le collectif. Le développement d’un nouveau produit par exemple, comme notre gamme Vam 21, est un processus lent – dix ans de travail en moyenne – qui ne peut se concrétiser sans une collaboration, même si l’idée vient d’une seule personne initialement. Dans ce cas comme dans d’autres, notre philosophie est de fonctionner par projet. Nous formons des équipes menées par un responsable assisté d’un comité de pilotage. Ce comité accompagne le chef de projet, le conseille et le met en garde contre les dérives éventuelles.
Décideurs. Le leadership collectif n’est pas toujours naturel. Quelles sont les conditions qui lui permettent d’exister ?
P. C. La condition initiale est que le leader crée une bonne alchimie en associant les personnes capables de travailler ensemble. Il doit éviter que se forment de petits groupes. Ensuite, trois principes fondamentaux me paraissent nécessaires au sein d’un collectif. Le premier est la transparence. Il est indispensable que l’information circule au sein des équipes pour que des décisions avisées soient prises. Le second est l’humilité. Pour que les réussites soient reconnues, il faut aussi que chacun admette ses difficultés et ses hésitations. Le pendant de l’humilité est donc la tolérance vis-à-vis de la critique. Enfin, le dernier principe est celui de la solidarité. Nous ne sommes pas tous égaux, et les difficultés nous affectent chacun de manières différentes. Un leadership collectif dans lequel les plus faibles ne seraient pas soutenus par les autres dans les difficultés ne serait pas efficace et n’aurait plus de sens.
Décideurs. Vallourec connaît justement des difficultés actuellement. Comment le leadership collectif contribue-t-il à l’exécution de votre plan de compétitivité ?
P. C. C’est un incroyable facteur d’adhésion. Chaque membre de l’équipe de direction du groupe s’est vu assigné un aspect de ce plan sur lequel il doit apporter une solution transversale pour toutes les business units. Et cette transversalité a déjà généré un supplément de motivation parmi les collaborateurs qui sont en position de réaliser un benchmark naturel pour trouver rapidement les meilleures solutions afin de redresser le groupe. Cette méthode va permettre de partager encore plus activement qu’avant les bonnes pratiques. En tant que patron, je sais que pour chaque sujet l’ambition face à moi sera la plus élevée.
Propos recueillis par Jean-Hippolyte Feildel