Le DAF de Terrena gère 30 métiers et 400 sites géographiques.
Christian Vanhove (Terrena) : «Nous avons défini les raisons d'être de notre direction financière»
Décideurs. Pouvez-vous nous présenter en quelques mots le groupe Terrena.
Christian Vanhove. Le groupe Terrena est un groupe coopératif rassemblant 22 000 agriculteurs adhérents. La raison d'être de notre coopérative est de leur offrir, d'une part, les meilleures conditions d'achat et d'approvisionnement pour leur exploitation – engrais, produits de santé animale, semences, matériel, etc. – et, d'autre part, la meilleure valorisation possible pour leurs productions qui, sur notre territoire, sont très diversifiées : bovins, porcs, volaille, lapins, lait, etc. Le groupe Terrena, c'est aussi 150 filiales à ce jour, avec des chiffres d'affaires annuels allant de trois millions d'euros à 900 millions d'euros et des effectifs compris entre 60 et 3 500 salariés. L'activité est marquée par une saisonnalité forte et une clientèle très diversifiée. Tous ces éléments font de Terrena un groupe complexe à gérer.
Décideurs. Comment est organisée la fonction financière dans votre entreprise ?
C. V. La fonction financière s'organise autour de cinq services. Tout d'abord, trois services groupe que sont le financement et la trésorerie, le service juridique et la direction des systèmes d'information (DSI). Puis, deux services corporate avec la comptabilité et le contrôle de gestion. L’ensemble représente 160 collaborateurs salariés. Une particularité dans notre fonction tient au fait que nous travaillons sur de très nombreux applicatifs en systèmes d'information de par les trente métiers différents à gérer et une présence sur 400 sites géographiques distincts. À mon arrivée en 2004, seul le service juridique était organisé à l'échelle du groupe. J'ai alors décidé de structurer la DAF en centralisant la fonction financement et trésorerie, puis en 2010 de créer une DSI unique. Trente pour cent des effectifs de la DSI ont changé de lieu de travail et 60 % de métier.
Décideurs. Comment s’organisent les relations en interne entre la direction financière et les autres directions ? La direction financière est-elle le bras droit de la direction générale ?
C. V. En 2008, le conseil d'administration, en collaboration avec le comité de direction, a défini le cadre de référence stratégique du groupe « Terrena vision 2015 ». Mes adjoints et moi-même avons alors recherché à déterminer, à l'occasion d'un séminaire, comment la DAF pouvait s'insérer dans ce projet. Nous avons commencé par définir les raisons d'être de la direction administrative et financière et quelle était notre vision pour 2015 de ses différents services. Nous avons donc schématisé nos ambitions : que faudra-t-il avoir réalisé et réussi en 2015 pour espérer que notre vision se réalise ? Cette vision a, d'ailleurs, été définie au travers d'une baseline : « partenaire de votre performance ». Et cela à tous les niveaux : envers les business units (BU), la gouvernance opérationnelle et envers les gouvernances politiques. La DAF doit avoir un rôle pédagogique. Par ailleurs, au niveau de l'organisation du service informatique, nous avons créé un département « SI métier » : il est l’interface entre l'utilisateur et la DSI. En étant impliqué directement dans les activités, la DSI peut mieux mettre en forme les demandes des utilisateurs. Et afin d’améliorer en permanence sa qualité de service, nous réalisons des enquêtes satisfactions qui ont suscité, cette année, 1 300 réponses.
Décideurs. Comment avez-vous vu évoluer la fonction finance au cours des dernières années ? Comment va-t-elle selon vous évoluer ?
C. V. La fonction finance évolue en fonction des réalités économiques. Nous vivons une crise depuis plusieurs années et la gestion du cash a pris une importance certaine. Dans ce contexte, nous avons inventé et développé un petit outil de gestion du BFR, « cash + ». Il permet de réaliser des suivis - mois par mois - des stocks, factures client ou fournisseurs et de réaliser des benchmarks entre les différentes entités. La DAF est de plus en plus impliquée dans le fonctionnement de l'entreprise et doit délivrer une valeur ajoutée aux différentes fonctions du groupe, mais aussi aux directions opérationnelles et politiques. Un autre rôle important de la fonction direction financière a trait aux fusions-acquisitions. Dans les opérations de croissance externe, son approche de la cible avec une vision financière et une prise de recul permet d'offrir une certaine adéquation entre la cible et le groupe. Actuellement, nous travaillons sur une organisation plus régalienne de la comptabilité. Par ailleurs, j'estime que le contrôle de gestion doit évoluer au plus près des BU et exercer en tandem avec chacune des directions générales des B.U.
Décideurs. La direction financière est le plus souvent décrite comme une fonction à risques. Partagez-vous ce point de vue ?
C. V. Oui, tout à fait. Nous avons assisté, au cours des deux dernières années, à un phénomène inquiétant avec la cybercriminalité et la fraude. Je pense notamment à « la fraude aux présidents ». S'en prémunir requiert un travail de pédagogie important auprès des différents utilisateurs concernés. Nous avons ainsi mis des barrières et de nouvelles procédures : des contre-appels, des traces écrites, etc. Quant au risque, je vois également un deuxième point sur la volatilité des cours. Plus précisément, nous concernant, il s'agit du cours des matières premières pour lequel, dans chacune des activités concernées, un service de gestion est désormais dédié.
Christian Vanhove. Le groupe Terrena est un groupe coopératif rassemblant 22 000 agriculteurs adhérents. La raison d'être de notre coopérative est de leur offrir, d'une part, les meilleures conditions d'achat et d'approvisionnement pour leur exploitation – engrais, produits de santé animale, semences, matériel, etc. – et, d'autre part, la meilleure valorisation possible pour leurs productions qui, sur notre territoire, sont très diversifiées : bovins, porcs, volaille, lapins, lait, etc. Le groupe Terrena, c'est aussi 150 filiales à ce jour, avec des chiffres d'affaires annuels allant de trois millions d'euros à 900 millions d'euros et des effectifs compris entre 60 et 3 500 salariés. L'activité est marquée par une saisonnalité forte et une clientèle très diversifiée. Tous ces éléments font de Terrena un groupe complexe à gérer.
Décideurs. Comment est organisée la fonction financière dans votre entreprise ?
C. V. La fonction financière s'organise autour de cinq services. Tout d'abord, trois services groupe que sont le financement et la trésorerie, le service juridique et la direction des systèmes d'information (DSI). Puis, deux services corporate avec la comptabilité et le contrôle de gestion. L’ensemble représente 160 collaborateurs salariés. Une particularité dans notre fonction tient au fait que nous travaillons sur de très nombreux applicatifs en systèmes d'information de par les trente métiers différents à gérer et une présence sur 400 sites géographiques distincts. À mon arrivée en 2004, seul le service juridique était organisé à l'échelle du groupe. J'ai alors décidé de structurer la DAF en centralisant la fonction financement et trésorerie, puis en 2010 de créer une DSI unique. Trente pour cent des effectifs de la DSI ont changé de lieu de travail et 60 % de métier.
Décideurs. Comment s’organisent les relations en interne entre la direction financière et les autres directions ? La direction financière est-elle le bras droit de la direction générale ?
C. V. En 2008, le conseil d'administration, en collaboration avec le comité de direction, a défini le cadre de référence stratégique du groupe « Terrena vision 2015 ». Mes adjoints et moi-même avons alors recherché à déterminer, à l'occasion d'un séminaire, comment la DAF pouvait s'insérer dans ce projet. Nous avons commencé par définir les raisons d'être de la direction administrative et financière et quelle était notre vision pour 2015 de ses différents services. Nous avons donc schématisé nos ambitions : que faudra-t-il avoir réalisé et réussi en 2015 pour espérer que notre vision se réalise ? Cette vision a, d'ailleurs, été définie au travers d'une baseline : « partenaire de votre performance ». Et cela à tous les niveaux : envers les business units (BU), la gouvernance opérationnelle et envers les gouvernances politiques. La DAF doit avoir un rôle pédagogique. Par ailleurs, au niveau de l'organisation du service informatique, nous avons créé un département « SI métier » : il est l’interface entre l'utilisateur et la DSI. En étant impliqué directement dans les activités, la DSI peut mieux mettre en forme les demandes des utilisateurs. Et afin d’améliorer en permanence sa qualité de service, nous réalisons des enquêtes satisfactions qui ont suscité, cette année, 1 300 réponses.
Décideurs. Comment avez-vous vu évoluer la fonction finance au cours des dernières années ? Comment va-t-elle selon vous évoluer ?
C. V. La fonction finance évolue en fonction des réalités économiques. Nous vivons une crise depuis plusieurs années et la gestion du cash a pris une importance certaine. Dans ce contexte, nous avons inventé et développé un petit outil de gestion du BFR, « cash + ». Il permet de réaliser des suivis - mois par mois - des stocks, factures client ou fournisseurs et de réaliser des benchmarks entre les différentes entités. La DAF est de plus en plus impliquée dans le fonctionnement de l'entreprise et doit délivrer une valeur ajoutée aux différentes fonctions du groupe, mais aussi aux directions opérationnelles et politiques. Un autre rôle important de la fonction direction financière a trait aux fusions-acquisitions. Dans les opérations de croissance externe, son approche de la cible avec une vision financière et une prise de recul permet d'offrir une certaine adéquation entre la cible et le groupe. Actuellement, nous travaillons sur une organisation plus régalienne de la comptabilité. Par ailleurs, j'estime que le contrôle de gestion doit évoluer au plus près des BU et exercer en tandem avec chacune des directions générales des B.U.
Décideurs. La direction financière est le plus souvent décrite comme une fonction à risques. Partagez-vous ce point de vue ?
C. V. Oui, tout à fait. Nous avons assisté, au cours des deux dernières années, à un phénomène inquiétant avec la cybercriminalité et la fraude. Je pense notamment à « la fraude aux présidents ». S'en prémunir requiert un travail de pédagogie important auprès des différents utilisateurs concernés. Nous avons ainsi mis des barrières et de nouvelles procédures : des contre-appels, des traces écrites, etc. Quant au risque, je vois également un deuxième point sur la volatilité des cours. Plus précisément, nous concernant, il s'agit du cours des matières premières pour lequel, dans chacune des activités concernées, un service de gestion est désormais dédié.