Le directeur financier du groupe Legrand précise sa vision d'une direction financière business partner.
Antoine Burel (Legrand) : «Le financier ne crée pas la valeur, mais doit leverager sa création»
Décideurs. Qu’est-ce qui, selon vous, permet de qualifier un directeur financier de bon business partner ?
Antoine Burel. Le financier n’est pas celui qui crée directement la valeur, mais c’est un co-pilote qui doit aider les opérationnels à «leverager» la création de valeur. Il doit être à la fois expert, business partner et bon communicant. Le rôle d’expert nécessite une caisse à outils technique complète dans les domaines comptables, fiscaux, juridiques, du contrôle interne, de la gestion des processus, etc. Des domaines qui sont souvent complexes. Dans le cadre de cette mission, la maîtrise des risques fera partie des compétences que le DAF sera encore amené à développer. Par ailleurs, depuis le début de la crise, le directeur financier doit, dans son rôle de business partner, tenir compte d’un environnement macroéconomique qui est devenu plus volatil. Il doit pour cela mieux appréhender les paramètres de marché sous-jacents à l’évolution du business et en tenir compte de façon réactive en proposant si besoin la mise en place de scénarios de business alternatifs et en mettant l'organisation sous tension positive. Il ne s’agit pas que de maîtriser les coûts et les investissements, mais d’être également force de proposition sur le volet commercial sur des sujets tels que les prix, le mix produit, etc. L’objectif ultime étant d’optimiser la création de valeur. Pour accomplir ces missions, une aptitude à communiquer et à expliquer dans un esprit de dialogue s’avère indispensable. Il faut également une bonne colonne vertébrale !
Décideurs. Partant de ce constat, comment s’organisent votre poste et la direction financière de Legrand ?
A. B. J’ai en charge la supervision et la responsabilité des départements suivants : contrôle interne et contrôle de gestion groupe, consolidation, analyse financière corporate et fiscalité, les financements et les relations investisseurs, le juridique, les systèmes d'information et l’immobilier groupe. Au-delà du rôle d’expert, en lien avec le périmètre de responsabilités, mon rôle est d’être en position de business partner de la direction générale et des directions opérationnelles. Mon objectif étant d’aider à créer de la valeur pour le groupe et cela, dans la durée. Dans cette optique, les missions de la direction financière comprennent également la communication financière au marché, le pilotage de la performance financière du groupe – marge opérationnelle, capitaux employés, génération de cash, structure du bilan… –, le pilotage de la performance des acquisitions suite à leur intégration dans le groupe, la rémunération des managers pays en lien avec les objectifs de performance financière et, bien entendu, la gestion et l’organisation des équipes financières du groupe à travers le monde. Le contrôle de gestion groupe est le contact clé de l’ensemble des filiales du groupe et joue un double rôle : un aiguillon permanent de la performance, mais aussi un support de ces filiales.
Décideurs. Comment s’organise votre politique quant au contrôle interne et au reporting ?
A. B. Notre politique de contrôle interne est guidée par quatre valeurs fondamentales : l’éthique du comportement, la valorisation des ressources, l’écoute des clients et l’innovation. Elles s’expriment dans une charte des fondamentaux. Cette politique s'applique à l'ensemble du groupe et est placée sous la responsabilité directe de la direction financière. Le dispositif de contrôle interne s’applique aux processus liés à la préparation et à la revue des données financières et extra-financières, afin d’assurer la construction, la fiabilisation et la diffusion interne des indicateurs nécessaires au pilotage du groupe, ainsi que leur communication externe à l’ensemble des acteurs du marché. Ce dispositif s’appuie sur les responsables financiers des filiales. L’objectif est de maintenir un niveau de contrôle interne élevé et adapté au profil de risque du groupe, en adéquation avec ses objectifs de performance durable.
Décideurs. En quelques mots, qu’est-ce qui résume l’essence même de votre direction financière ?
A. B. Je dirais sa capacité d’expertise et d’anticipation, et son rôle d’acteur incontournable du développement du business.
Propos recueillis par Mathieu Marcinkiewicz
Antoine Burel. Le financier n’est pas celui qui crée directement la valeur, mais c’est un co-pilote qui doit aider les opérationnels à «leverager» la création de valeur. Il doit être à la fois expert, business partner et bon communicant. Le rôle d’expert nécessite une caisse à outils technique complète dans les domaines comptables, fiscaux, juridiques, du contrôle interne, de la gestion des processus, etc. Des domaines qui sont souvent complexes. Dans le cadre de cette mission, la maîtrise des risques fera partie des compétences que le DAF sera encore amené à développer. Par ailleurs, depuis le début de la crise, le directeur financier doit, dans son rôle de business partner, tenir compte d’un environnement macroéconomique qui est devenu plus volatil. Il doit pour cela mieux appréhender les paramètres de marché sous-jacents à l’évolution du business et en tenir compte de façon réactive en proposant si besoin la mise en place de scénarios de business alternatifs et en mettant l'organisation sous tension positive. Il ne s’agit pas que de maîtriser les coûts et les investissements, mais d’être également force de proposition sur le volet commercial sur des sujets tels que les prix, le mix produit, etc. L’objectif ultime étant d’optimiser la création de valeur. Pour accomplir ces missions, une aptitude à communiquer et à expliquer dans un esprit de dialogue s’avère indispensable. Il faut également une bonne colonne vertébrale !
Décideurs. Partant de ce constat, comment s’organisent votre poste et la direction financière de Legrand ?
A. B. J’ai en charge la supervision et la responsabilité des départements suivants : contrôle interne et contrôle de gestion groupe, consolidation, analyse financière corporate et fiscalité, les financements et les relations investisseurs, le juridique, les systèmes d'information et l’immobilier groupe. Au-delà du rôle d’expert, en lien avec le périmètre de responsabilités, mon rôle est d’être en position de business partner de la direction générale et des directions opérationnelles. Mon objectif étant d’aider à créer de la valeur pour le groupe et cela, dans la durée. Dans cette optique, les missions de la direction financière comprennent également la communication financière au marché, le pilotage de la performance financière du groupe – marge opérationnelle, capitaux employés, génération de cash, structure du bilan… –, le pilotage de la performance des acquisitions suite à leur intégration dans le groupe, la rémunération des managers pays en lien avec les objectifs de performance financière et, bien entendu, la gestion et l’organisation des équipes financières du groupe à travers le monde. Le contrôle de gestion groupe est le contact clé de l’ensemble des filiales du groupe et joue un double rôle : un aiguillon permanent de la performance, mais aussi un support de ces filiales.
Décideurs. Comment s’organise votre politique quant au contrôle interne et au reporting ?
A. B. Notre politique de contrôle interne est guidée par quatre valeurs fondamentales : l’éthique du comportement, la valorisation des ressources, l’écoute des clients et l’innovation. Elles s’expriment dans une charte des fondamentaux. Cette politique s'applique à l'ensemble du groupe et est placée sous la responsabilité directe de la direction financière. Le dispositif de contrôle interne s’applique aux processus liés à la préparation et à la revue des données financières et extra-financières, afin d’assurer la construction, la fiabilisation et la diffusion interne des indicateurs nécessaires au pilotage du groupe, ainsi que leur communication externe à l’ensemble des acteurs du marché. Ce dispositif s’appuie sur les responsables financiers des filiales. L’objectif est de maintenir un niveau de contrôle interne élevé et adapté au profil de risque du groupe, en adéquation avec ses objectifs de performance durable.
Décideurs. En quelques mots, qu’est-ce qui résume l’essence même de votre direction financière ?
A. B. Je dirais sa capacité d’expertise et d’anticipation, et son rôle d’acteur incontournable du développement du business.
Propos recueillis par Mathieu Marcinkiewicz