Mode projet, staffing, recrutements ou promotion, la DRH selon Vinci.
Franck Mougin (Vinci): « Chaque collaborateur de Vinci a un plan individuel de développement »
Décideurs. Que représente le groupe Vinci à l’international ?
Franck Mougin. Vinci fait partie des leaders mondiaux des métiers des concessions, de la construction, de la route et de l’énergie, loin devant ses concurrents espagnols, allemands, scandinaves, coréens, turcs ou français. Vinci compte 192 000 salariés, pour un chiffre d’affaires de 40 milliards d’euros fin 2013, dont 40 % sont réalisés à l’international. 45 % de nos effectifs travaillent hors de France, dont 60 % en Europe. L’international a toujours été un axe de développement pour le groupe, qui a établi des liens historiques avec de nombreux pays. L’international est ancré dans nos gènes, tout comme la décentralisation de notre organisation, ce qui a donné naissance à des modèles de développement très différents qui définissent les modalités de « staffing » de nos équipes.
Décideurs. De quels types ?
F. M. Lorsque nous fonctionnons sur le modèle des grands projets - prenons l’exemple de la construction d’une section du métro à Hong Kong – le patron de cette opération va « staffer » son équipe essentiellement sur un modèle d’expatriation. En revanche, dans des continents comme l’Afrique, nous allons privilégier un autre modèle : l’installation de filiales locales, où nos équipes sont intégrées et où nous poursuivons l’objectif de recruter de plus en plus de collaborateurs au niveau local, dans un modèle de proximité. Enfin, nous développons un troisième modèle, plus hybride, que nous pouvons baptiser « hub » : à partir d’une base comme Doha, nous rayonnons sur d’autres pays du Moyen-Orient pour développer nos projets et organiser nos équipes.
Décideurs. Vous privilégiez, pour vos recrutements, les ressources internes du groupe ?
F. M. Nos métiers fonctionnent en mode projet. La première réflexion de chaque patron de projet est donc d’aller chercher les ressources en interne dans ses équipes, celles de sa division ou plus largement au sein des autres entités de Vinci. Chaque entreprise a ses propres services des ressources humaines, qui développent leur propre stratégie de recrutement. En revanche, tous nos patrons ont l’obligation de mettre en place un plan individuel d’évolution pour leurs collaborateurs, avec un reporting vers le DRH de leur pôle. Dans ce cadre, notre objectif est que chaque collaborateur ait un plan individuel de développement qui intègre la formation et la mobilité.
Décideurs. Quels axes poursuivez-vous pour détecter et retenir vos talents ?
F. M. Nous recrutons de nombreux jeunes ingénieurs que nous faisons évoluer tout au long de leur carrière. Nous avons d’ailleurs souvent recours au volontariat international en entreprise (VIE), qui se prête très bien à l’envergure internationale de Vinci, avec un bon taux de transformation des VIE en contrats, de l’ordre de 70 %. Mais ce qui est important pour nous, c’est de faire connaître les valeurs de Vinci, partenaire privé d’utilité publique au cœur des enjeux d’urbanisme, d’infrastructures et de mobilité. C’est aussi de montrer les opportunités que nous offrons, en donnant par exemple très tôt des responsabilités à nos jeunes collaborateurs qui se voient confier rapidement, même s’ils sont en VIE, une responsabilité opérationnelle au sein du groupe. Nous croyons aussi fortement à la notion d’ambassadeur, notamment pour recruter plus de femmes ingénieurs. Il y a encore cinq ans, elles représentaient 14 % des effectifs de Vinci. Aujourd’hui, cette part s’élève à 19 % et la meilleure façon de la voir croître est de faire de nos femmes ingénieurs des ambassadrices, car elles sont les mieux placées pour expliquer leur métier.
Franck Mougin. Vinci fait partie des leaders mondiaux des métiers des concessions, de la construction, de la route et de l’énergie, loin devant ses concurrents espagnols, allemands, scandinaves, coréens, turcs ou français. Vinci compte 192 000 salariés, pour un chiffre d’affaires de 40 milliards d’euros fin 2013, dont 40 % sont réalisés à l’international. 45 % de nos effectifs travaillent hors de France, dont 60 % en Europe. L’international a toujours été un axe de développement pour le groupe, qui a établi des liens historiques avec de nombreux pays. L’international est ancré dans nos gènes, tout comme la décentralisation de notre organisation, ce qui a donné naissance à des modèles de développement très différents qui définissent les modalités de « staffing » de nos équipes.
Décideurs. De quels types ?
F. M. Lorsque nous fonctionnons sur le modèle des grands projets - prenons l’exemple de la construction d’une section du métro à Hong Kong – le patron de cette opération va « staffer » son équipe essentiellement sur un modèle d’expatriation. En revanche, dans des continents comme l’Afrique, nous allons privilégier un autre modèle : l’installation de filiales locales, où nos équipes sont intégrées et où nous poursuivons l’objectif de recruter de plus en plus de collaborateurs au niveau local, dans un modèle de proximité. Enfin, nous développons un troisième modèle, plus hybride, que nous pouvons baptiser « hub » : à partir d’une base comme Doha, nous rayonnons sur d’autres pays du Moyen-Orient pour développer nos projets et organiser nos équipes.
Décideurs. Vous privilégiez, pour vos recrutements, les ressources internes du groupe ?
F. M. Nos métiers fonctionnent en mode projet. La première réflexion de chaque patron de projet est donc d’aller chercher les ressources en interne dans ses équipes, celles de sa division ou plus largement au sein des autres entités de Vinci. Chaque entreprise a ses propres services des ressources humaines, qui développent leur propre stratégie de recrutement. En revanche, tous nos patrons ont l’obligation de mettre en place un plan individuel d’évolution pour leurs collaborateurs, avec un reporting vers le DRH de leur pôle. Dans ce cadre, notre objectif est que chaque collaborateur ait un plan individuel de développement qui intègre la formation et la mobilité.
Décideurs. Quels axes poursuivez-vous pour détecter et retenir vos talents ?
F. M. Nous recrutons de nombreux jeunes ingénieurs que nous faisons évoluer tout au long de leur carrière. Nous avons d’ailleurs souvent recours au volontariat international en entreprise (VIE), qui se prête très bien à l’envergure internationale de Vinci, avec un bon taux de transformation des VIE en contrats, de l’ordre de 70 %. Mais ce qui est important pour nous, c’est de faire connaître les valeurs de Vinci, partenaire privé d’utilité publique au cœur des enjeux d’urbanisme, d’infrastructures et de mobilité. C’est aussi de montrer les opportunités que nous offrons, en donnant par exemple très tôt des responsabilités à nos jeunes collaborateurs qui se voient confier rapidement, même s’ils sont en VIE, une responsabilité opérationnelle au sein du groupe. Nous croyons aussi fortement à la notion d’ambassadeur, notamment pour recruter plus de femmes ingénieurs. Il y a encore cinq ans, elles représentaient 14 % des effectifs de Vinci. Aujourd’hui, cette part s’élève à 19 % et la meilleure façon de la voir croître est de faire de nos femmes ingénieurs des ambassadrices, car elles sont les mieux placées pour expliquer leur métier.
