Incontournable pour la réputation dans le secteur hautement concurrentiel du luxe, la gestion des talents est une priorité pour LVMH. Chantal Gaemperle nous fait part de sa stratégie.
Chantal Gaemperle (LVMH) : « Nous nous voyons comme une académie de talents »
Décideurs. Comment la direction des ressources humaines de LVMH contribue-t-elle à la performance et à la vision du groupe ?
Chantal Gaemperle. Les ressources humaines s’inscrivent naturellement comme des partenaires clés des dirigeants opérationnels au sein de LVMH car les talents sont cruciaux dans la réussite de nos affaires. La direction des ressources humaines du groupe LVMH veille en permanence à l’équilibre d’un écosystème où tous les collaborateurs peuvent se développer en fonction de leurs aspirations, des maisons, des métiers, des régions (la majorité de nos employés sont basés hors de France). Il s’agit de créer les conditions de réussite de chacun, véritable gage de pérennité pour la performance du groupe : nous nous voyons comme une académie de talents. S’inspirer de l’héritage de nos maisons, en le réinventant en permanence : la réussite de cette ambition de créativité et d’innovation au cœur de nos métiers dépend des hommes et femmes qui écrivent un nouveau chapitre de l’histoire des marques. Les ressources humaines sont donc notre principal levier de performance. Ce rôle fondamental nous distingue d’ailleurs sur un marché des talents recherchés. Les défis géographiques et le potentiel de croissance du groupe impliquent la nécessité d’anticiper et d’accompagner en priorité le développement de nos collaborateurs, tout en continuant à attirer des talents de l’extérieur. La diversité de nos secteurs et métiers nous permet d’offrir des perspectives de carrière uniques. C’est un atout compétitif indéniable.
Décideurs. Quels axes poursuivez-vous pour détecter et retenir vos talents ?
C. G. Dans un secteur aussi concurrentiel que celui du luxe, où le talent fait la différence, l’enjeu central est celui de l’attraction, la rétention et le développement des meilleur(e)s. Il est crucial de développer une politique et des pratiques RH à la hauteur de la réputation et de l’excellence de nos marques. Cela signifie repérer les talents, en interne d’abord, par un mécanisme allant au-delà du réseau de chacun des dirigeants : en identifiant par exemple, systématiquement, les compétences pour mieux préparer la succession à des postes clés. L’un des enjeux majeurs du groupe LVMH est donc de constituer une réserve de talents de qualité, que nous devons ensuite alimenter par des programmes d’accompagnement des collaborateurs, afin de pérenniser leur carrière sur la durée. Nous poursuivons également un effort constant pour accompagner les cadres du groupe dans leur évolution par des programmes sur-mesure, notamment à la LVMH House à Londres, une vraie « business school du luxe » interne, mais aussi avec des programmes innovants comme LVMH Rise (Results In Social Entrepreneurship) qui s’apparente à une mission, pour le manager, de mécénat de compétence. Tout cela dans le cadre d’une internationalisation croissante avec, récemment, la mise en place d’un Asia Pacific Talent Development Center à Singapour.
Décideurs. Quelle stratégie développez-vous pour favoriser la parité au sein du groupe LVMH ?
C. G. La parité fait partie de l’ADN de LVMH. Année après année, le groupe réaffirme son ambition d’avoir des équipes diversifiées, parfait reflet de la réalité de nos activités, et source d’enrichissement. Je suis convaincue que la parité constitue un facteur clé de succès et de compétitivité pour le groupe et ses maisons. Les femmes représentent aujourd’hui 74 % de nos effectifs. À ce jour, plus de la moitié des cadres et 38 % des membres des comités de direction sont des femmes contre 28 % en 2009 ; ce progrès est le reflet d’une politique active sous la bannière EllesVMH qui englobe des actions de mentoring, de networking et de coaching. Au niveau du groupe, nous avons pris des engagements forts pour accroître la présence des femmes dans les rôles de dirigeants. Nous nous assurons que nos pratiques RH, du recrutement à la promotion, ne sont pas discriminantes et nous nous fixons également des objectifs pour rééquilibrer la mixité dans les postes de direction. L’accession des femmes à des postes clés, au leadership, est ainsi l’un des piliers de notre stratégie de développement des talents. Je me réjouis de tout ce que nous avons accompli depuis 2007 : la signature des WEPs (Women Empowerment Principles) de l’ONU au niveau groupe en 2014 est une illustration marquante de cet engagement.
Décideurs. Vous êtes passionnée par les ressources humaines. Qu’est-ce qui vous distingue, dans votre pratique, d’autres DRH ?
C. G. J’ai eu la chance de pouvoir évoluer dans des secteurs d’activité, de cultures et de fonctions variés et donc très formateurs. J’ai tiré de cette diversité une capacité à m’adapter à des univers différents, ainsi qu’une richesse de pratiques. Je mets aujourd’hui l’ensemble de ces compétences au service du groupe LVMH, afin de bâtir une culture fédérant les multiples entités de la société et de mutualiser les meilleures pratiques. C’est ainsi que je souhaite soutenir la stratégie du groupe en terme de développement des talents, afin de nourrir un écosystème toujours plus riche de la diversité et de la complémentarité des profils qui nous constituent et nous permettent de maintenir notre place de numéro un mondial du luxe.
Propos recueillis par Sophie Da Costa
© Gabriel de la Chapelle
Chantal Gaemperle. Les ressources humaines s’inscrivent naturellement comme des partenaires clés des dirigeants opérationnels au sein de LVMH car les talents sont cruciaux dans la réussite de nos affaires. La direction des ressources humaines du groupe LVMH veille en permanence à l’équilibre d’un écosystème où tous les collaborateurs peuvent se développer en fonction de leurs aspirations, des maisons, des métiers, des régions (la majorité de nos employés sont basés hors de France). Il s’agit de créer les conditions de réussite de chacun, véritable gage de pérennité pour la performance du groupe : nous nous voyons comme une académie de talents. S’inspirer de l’héritage de nos maisons, en le réinventant en permanence : la réussite de cette ambition de créativité et d’innovation au cœur de nos métiers dépend des hommes et femmes qui écrivent un nouveau chapitre de l’histoire des marques. Les ressources humaines sont donc notre principal levier de performance. Ce rôle fondamental nous distingue d’ailleurs sur un marché des talents recherchés. Les défis géographiques et le potentiel de croissance du groupe impliquent la nécessité d’anticiper et d’accompagner en priorité le développement de nos collaborateurs, tout en continuant à attirer des talents de l’extérieur. La diversité de nos secteurs et métiers nous permet d’offrir des perspectives de carrière uniques. C’est un atout compétitif indéniable.
Décideurs. Quels axes poursuivez-vous pour détecter et retenir vos talents ?
C. G. Dans un secteur aussi concurrentiel que celui du luxe, où le talent fait la différence, l’enjeu central est celui de l’attraction, la rétention et le développement des meilleur(e)s. Il est crucial de développer une politique et des pratiques RH à la hauteur de la réputation et de l’excellence de nos marques. Cela signifie repérer les talents, en interne d’abord, par un mécanisme allant au-delà du réseau de chacun des dirigeants : en identifiant par exemple, systématiquement, les compétences pour mieux préparer la succession à des postes clés. L’un des enjeux majeurs du groupe LVMH est donc de constituer une réserve de talents de qualité, que nous devons ensuite alimenter par des programmes d’accompagnement des collaborateurs, afin de pérenniser leur carrière sur la durée. Nous poursuivons également un effort constant pour accompagner les cadres du groupe dans leur évolution par des programmes sur-mesure, notamment à la LVMH House à Londres, une vraie « business school du luxe » interne, mais aussi avec des programmes innovants comme LVMH Rise (Results In Social Entrepreneurship) qui s’apparente à une mission, pour le manager, de mécénat de compétence. Tout cela dans le cadre d’une internationalisation croissante avec, récemment, la mise en place d’un Asia Pacific Talent Development Center à Singapour.
Décideurs. Quelle stratégie développez-vous pour favoriser la parité au sein du groupe LVMH ?
C. G. La parité fait partie de l’ADN de LVMH. Année après année, le groupe réaffirme son ambition d’avoir des équipes diversifiées, parfait reflet de la réalité de nos activités, et source d’enrichissement. Je suis convaincue que la parité constitue un facteur clé de succès et de compétitivité pour le groupe et ses maisons. Les femmes représentent aujourd’hui 74 % de nos effectifs. À ce jour, plus de la moitié des cadres et 38 % des membres des comités de direction sont des femmes contre 28 % en 2009 ; ce progrès est le reflet d’une politique active sous la bannière EllesVMH qui englobe des actions de mentoring, de networking et de coaching. Au niveau du groupe, nous avons pris des engagements forts pour accroître la présence des femmes dans les rôles de dirigeants. Nous nous assurons que nos pratiques RH, du recrutement à la promotion, ne sont pas discriminantes et nous nous fixons également des objectifs pour rééquilibrer la mixité dans les postes de direction. L’accession des femmes à des postes clés, au leadership, est ainsi l’un des piliers de notre stratégie de développement des talents. Je me réjouis de tout ce que nous avons accompli depuis 2007 : la signature des WEPs (Women Empowerment Principles) de l’ONU au niveau groupe en 2014 est une illustration marquante de cet engagement.
Décideurs. Vous êtes passionnée par les ressources humaines. Qu’est-ce qui vous distingue, dans votre pratique, d’autres DRH ?
C. G. J’ai eu la chance de pouvoir évoluer dans des secteurs d’activité, de cultures et de fonctions variés et donc très formateurs. J’ai tiré de cette diversité une capacité à m’adapter à des univers différents, ainsi qu’une richesse de pratiques. Je mets aujourd’hui l’ensemble de ces compétences au service du groupe LVMH, afin de bâtir une culture fédérant les multiples entités de la société et de mutualiser les meilleures pratiques. C’est ainsi que je souhaite soutenir la stratégie du groupe en terme de développement des talents, afin de nourrir un écosystème toujours plus riche de la diversité et de la complémentarité des profils qui nous constituent et nous permettent de maintenir notre place de numéro un mondial du luxe.
Propos recueillis par Sophie Da Costa
© Gabriel de la Chapelle
