Paul de Leusse (Indosuez Wealth Management) : « Les banques privées doivent travailler à la baisse de leurs coûts »

Décideurs. Quel bilan faites-vous de vos premiers mois à la tête du groupe Indosuez Wealth Management ?

Paul de Leusse. Ces premiers mois ont notamment été consacrés à la poursuite du recentrage d’Indosuez Wealth Management, à l’instar des déclarations de Philippe Brassac au Sénat en mai 2016 portant notamment sur le fait que nous ne travaillerions plus qu’avec des clients résidant dans des pays participant à l’échange automatique d’information. Cette dernière étape de recentrage vient compléter celles déjà effectuées par le passé. Notre positionnement, très engagé, sur ce sujet présente l’avantage de réduire très fortement le risque de non-conformité fiscale. Cela aura tout de même coûté au groupe Indosuez 15 % de nos actifs. Mais c’est, à mon sens, le prix à payer pour être du côté des banques qui ont fait le choix d’être transparentes fiscalement.

Vous avez également présenté le nouveau plan stratégique de l’activité de gestion de fortune.

Notre premier axe de développement est la croissance organique ; nous souhaitons enclencher un mouvement vertueux en apportant plus de valeur ajoutée à nos clients, notamment sur des thèmes techniques tels que l’ingénierie patrimoniale, la gestion sous mandat ou en matière de private equity. Mais cela demande une segmentation plus fine de l’offre. Cette croissance organique sera complétée d’une politique d’opérations de croissance externe. Dans le secteur bancaire, nous mesurons un doublement des opérations de rapprochement capitalistiques depuis trois ans. On entend faire partie de cette consolidation, comme nous l’avons fait avec la conclusion d’un accord de référencement nous permettant de reprendre la clientèle monégasque de HSBC Private Bank.

Je ne pense pas que gérer (une réduction des effectifs) d’une façon aussi brutale soit la bonne solution. Je crois davantage aux mesures qui s’inscrivent dans le temps

À quels critères doit répondre votre prochaine cible ?

Tout d’abord, je préfère réaliser plusieurs acquisitions de taille modeste plutôt que d’en faire une plus importante. Cette stratégie nous permet de nous assurer plus facilement de la conformité du fonds de commerce que l’on acquiert et du succès de la migration informatique. Depuis mon arrivée, nous avons déjà regardé six ou sept dossiers. Nous serons très vigilants quant à la conformité de la cible en matière de compliance et de risque de crédit.

Nous gardons, par ailleurs, à l’esprit que notre croissance ne s’envisage que si elle s’accompagne d’une amélioration de notre rentabilité (ROA).

Quelle est la place du digital dans votre stratégie de développement ?

Le métier de la gestion de fortune est encore peu digitalisé par rapport à la banque de détail ou la banque de financement et d’investissement. Nous avons fait une enquête auprès de 300 grands clients pour comprendre leurs attentes réelles. Nos clients ne veulent pas que l’on crée un Indosuez 100 % digital à côté d’une banque 100 % physique. Ils veulent que le digital participe à l’amélioration de leur relation avec nous. C’est dans cet esprit que nous avons lancé fin février une nouvelle application offrant un accès aux analyses des experts du groupe et que nous devrions officialiser la sortie d’une deuxième application en septembre prochain.

Le nom « Indosuez » fleure bon le passé. Est-ce un avantage ou un inconvénient de disposer d’une telle marque ?

Aujourd’hui, c’est un avantage certain. Vous ne pouvez jamais rattraper la valeur historique d’une marque. Regardez combien ont dépensé les nouveaux entrants sur le marché bancaire. On parle tout de même de cinq à dix millions d’euros par an pendant dix ans, pour finalement à peine exister en termes de notoriété. Indosuez est une marque avec un fort héritage certes, mais c’est aussi une marque résolument contemporaine qui vit avec son temps.

Je suis plus inquiet pour le métier de conseiller en gestion de patrimoine indépendants (CGPI)

Une banque privée peut-elle aujourd’hui se réorganiser, se transformer avec un effectif constant ? Des acteurs parmi les plus importants du marché ont récemment annoncé une réduction de leur effectif.

Il est évident que l’industrie doit travailler à la baisse de ses coûts. La gestion des effectifs est l’un des leviers possibles. Mais je ne pense pas que le gérer d’une façon aussi brutale soit la bonne solution. Je crois davantage aux mesures qui s’inscrivent dans le temps et permettront de gagner en efficacité.

Quel regard portez-vous sur le marché de la banque privée ?

C’est un métier qui va évoluer très rapidement. Il existe une disparité de rentabilité et de croissance très forte d’un acteur de la gestion de fortune à l’autre. Cet écart est symptomatique d’un métier qui se transforme. C’est donc logiquement que nous pouvons anticiper d’autres mouvements de consolidation,

Est-ce à dire qu’en France les plus grands mouvements capitalistiques sont à venir, à l’image d’un rapprochement entre Rothschild & Co et Martin Maurel ?

Le marché français est déjà bien consolidé. Il pourrait cependant y avoir encore une ou deux opérations d’envergure. Mais c’est surtout à l’étranger que cela risque de bouger. En France je suis plus inquiet pour le métier de conseiller en gestion de patrimoine indépendants (CGPI). Cette profession, poussée par la réglementation, va devoir se transformer, et certains acteurs pourraient même disparaître. 

Propos recueillis par Aurélien Florin (@FlorinAurelien)