Olivier Larrat (Signadile) : "Il faut trouver ce point d'équilibre "magique" qui fait qu’un projet d’acquisition se réalise"

Décideurs. Le développement de Gestisoft a pris plusieurs formes depuis sa création. Pouvez-vous revenir sur ces grandes étapes stratégiques ?

Arnaud Monnier. J’ai créé Gestisoft dans les années 2000, un logiciel de gestion sur mesure dédié aux cabinets d'avocats. Nos clients ont un fonctionnement atypique qui implique des besoins particuliers en matière de gestion. C’est pour cela qu’une offre entièrement paramétrable a été développée et nous avons touché des cabinets de taille de plus en plus importante. Désormais, nous sommes reconnus comme le logiciel de référence des cabinets structurés.

Pour revenir sur les grandes étapes de notre croissance, j’en retiens trois principales, qui ont été structurantes pour l’évolution de la société. Pour chacune d’elles, le cabinet Signadile nous a accompagné. D’abord sur un premier sujet de gestion du management. Anne-France, en particulier, nous a aidé à mettre sur pied notre organisation et à nous projeter sur sa transformation. Puis, Olivier est intervenu sur le plan de développement de la société par le biais de financements, et, enfin, ils étaient à nos côtés lors de notre rachat.

Une croissance organique implique nécessairement une structuration des équipes et du management. Comment cela s’est-il mis en place ?

A. M. Lorsque l’aventure de Getisoft a démarré, nous étions une petite équipe. Le reporting était assez simple, tout comme le management. Quand nous avons commencé à croître et que les équipes se sont étoffées, je me suis heurté aux limites de l’absence de hiérarchie intermédiaire où chacun pouvait s’adresser à moi. C’est à ce moment-là que j’ai fait appel pour la première fois aux équipes de Signadile.

Anne-France Grumel. Arnaud était alors entouré d’une équipe qu’il avait constitué au fur et à mesure de ses rencontres et de ses besoins. Elle s’était bâtie sur le modèle assez classique d’une start-up, c’est-à-dire avec des postes « couteau suisse ». La société ayant pris de l’ampleur, il a effectivement fallu établir une place claire à chacun alors que tout s’était construit jusque-là de manière non verbalisée et intuitive.

A. M. Tout à fait, il s’agissait de replacer les équipes dans un organigramme. Et ce, dans l’objectif que chacun trouve sa place au sein de l’entreprise pour travailler ensemble sur la base d’une hiérarchie assumée.

"Lors des négociations, il y a toujours des phases de doute, du stress et pour en tirer profit, il faut qu’une relation de confiance s’établisse" Arnaud Monnier

 Comment avez-vous réussi à passer ce cap ?

A.-F. G. Pour fluidifier les relations et mieux comprendre la nouvelle structuration managériale, nous avons utilisé le coaching assisté par le cheval. Le but était que chacun prenne conscience du fonctionnement qu'ils avaient les uns avec les autres et de leurs forces complémentaires afin d’accepter leur rôle dans l'organigramme. Ils ne sont pas tous arrivés avec le sourire aux lèvres mais ils en ont tiré des enseignements.

Par exemple, lors des exercices, un groupe s’est retrouvé en difficulté et la situation n’a pu se résoudre qu’en faisant intervenir une autre équipe. Ils ont alors compris que si chacun prenait bien sa place et faisait confiance aux autres, le blocage pouvait disparaître. Tout comme dans le cadre de leur travail.

Après cette journée, l'organigramme s'est mis en place, l’organisation des réunions de travail également et la société s’est structurée autour d’équipes claires avec une chaîne de décision bien définie.

A. M. En quelque sorte, le cheval agit comme un miroir de nous-mêmes. Ce qui nous permet de mieux appréhender la résultante immédiate de nos choix dans l’action collective. Ce travail amène une réflexion profonde sur notre fonctionnement en groupe tout en apportant des clefs de compréhension individuelle.

Personnellement, j’ai porté un regard plus objectif sur mes équipes et obtenu des outils concrets pour m’aider à les manager.

A.-F. G. Dès lors que le dirigeant se sent à l'aise, il n’est pas question de rester au titre de tuteur permanent. L’autonomie reste l’objectif de notre intervention. Et puis j’ai pu retrouver Arnaud plus tard, lors du rachat, pour l’accompagner dans sa réflexion.

"Dès lors que le dirigeant se sent à l'aise, il n’est pas question de rester au titre de tuteur permanent" Anne-France Grumel

 

Revenons sur vos opérations structurantes…

Olivier Larrat. Il y a eu deux grandes phases dans le développement de Gestisoft. Nous sommes d’abord intervenus lors d’une levée d’obligations afin de permettre à la société de financer sa croissance, notamment organique. Les obligations ont été structurées de manière non dilutive afin de faciliter le projet d’Arnaud, dans les meilleures conditions.

Le second temps a été plus particulier. La société, en pleine ascension, récoltait les fruits de toutes les stratégies mises en place. Elle a alors fait l’objet d’une proposition d’acquisition. Le premier sujet de discussion a été d’évaluer l’opportunité et la pertinence de cette offre et s’il ne valait pas mieux attendre encore quelques années. L’expertise dont nous disposons côté acheteurs a favorisé la négociation. Nous avons notamment soulevé la question de la qualité des informations, toujours délicate sur le segment du small-cap. Ainsi nous avons évité les difficultés que nous rencontrons habituellement côté acquéreur en apportant une data qualitative.

Et puis effectivement, il a fallu trouver ce point d'équilibre « magique » qui fait qu’un projet d’acquisition se réalise. Nous y sommes arrivés, avec le sourire. Preuve en est, l’accompagnement d’Arnaud, prévu sur deux ans à la demande de Septeo, s’est particulièrement bien déroulé. C’est bien le signe que l’opération était bien calibrée, d’un côté comme de l’autre.

"L’expertise dont nous disposons côté acheteurs a favorisé la négociation" Olivier Larrat 

A. M. Le travail d’Olivier et d’Anne-France m’a permis de réaliser une opération gagnant-gagnant avec une approche dépassionnée et donc professionnellement objective ; ce qui, sans eux, n’aurait jamais été possible.

Comment passe-t-on d’un accompagnement avec une casquette développement à une cession ?

A.-F. G. Nous n’avons pas vraiment changé de casquette car nous avons accompagné Arnaud et Gestisoft de son développement jusqu’au bout de son histoire. Nous connaissions sa société et ses équipes, il était donc légitime de l’assister sur cette dernière page de l’aventure. Qui sait, nous écrirons peut-être un nouveau livre ensemble !

O. L. Notre métier reste technique, ce qui implique des savoir-faire solides mais qui doivent être adaptés à l’humain. Pour chaque société accompagnée, nous devons avoir une compréhension totale du modèle économique de la cible, de son business model et de son environnement. Mais nous sommes aidés par les dirigeants afin de s'immerger complètement dans le cœur de l'entreprise. Avec cette méthode, nous pouvons éclairer le dirigeant sur le meilleur montage financier, les perspectives et la modélisation.

A. M. Lors des négociations, il y a toujours des phases de doute, du stress et pour en tirer profit, il faut qu’une relation de confiance s’établisse.

Au-delà, soulignons le travail impressionnant du back-office et surtout la capacité de toutes les équipes à associer les aspects techniques de l’opération et le côté humain. Ils parviennent à épouser le métier, le secteur d'activité, la personnalité des dirigeants. Des aspects qu’ils connaissent comme s'ils étaient avec lui tous les jours. Ils en parlent presque mieux que le dirigeant accompagné. Cette compréhension fait la différence.

Lorsqu’un dirigeant veut embarquer ses équipes dans une aventure industrielle, il doit savoir en raconter l’histoire. Une belle histoire. Signadile écrit cette histoire aux côtés du dirigeant.

Propos recueillis par Béatrice Constans