O. Tichit (AdVini) : "L’étiquette tricolore joue de moins en moins"

Décideurs. Vous avez complètement refinancé la dette du groupe. Racontez-nous.

Olivier Tichit. Avec plus de 35 relations bilatérales, la structure de dette n’était pas sécurisée. Pour la pérenniser, nous avons mis en place un unique crédit syndiqué avec un club deal, en alignant la maturité de chaque tranche aux actifs financés, et ce jusqu’à sept ans. Les conditions d’une ligne de croissance externe significative ont été confirmées afin d’assurer le financement du développement. Nous bénéficions par ailleurs de 25 millions d’euros d’endettement autorisé en dehors du pool, ce qui nous donne une flexibilité et une rapidité d’exécution face à la saisonnalité de l’activité viticole

Concrètement, que change cette restructuration de la dette ?

Le service de la dette était trop élevé et les maturités inadaptées. La renégociation nous apporte un souffle d’air et des remboursements deux fois moins élevés à compter de 2021. Par ailleurs, nous avons réussi à adapter notre contrat de crédit aux spécificités du monde du vin, comme un financement de stocks valorisés avec des lignes in fine. Une première ! Le vin accuse un retard certain sur l’industrie en matière de financement. Nous jouons donc un rôle de précurseur avec une restructuration de dette de cette ampleur dans le vin tranquille et nous sommes ravis de voir que de belles marques françaises nous emboîtent le pas. Nous venons par ailleurs de lancer un programme de reverse factoring, non pas pour améliorer notre bilan, mais au bénéfice de la filière viticole qui a beaucoup souffert du ralentissement des ventes pendant la pandémie.

Quel est l’objectif de cette initiative de reverse factoring ?

Cette action sociétale vise à montrer ce schéma aux vignerons pour optimiser leur trésorerie. Les vignerons ont la possibilité d’être payés immédiatement grâce à un portage obtenu grâce à la notation d’AdVini. Avec plus de 50 % de notre production exportée, nous avons tout intérêt à ce que le vin français soit fort. Actuellement, l’étiquette tricolore joue de moins en moins. Les États-Unis produisent des vins de grande qualité et les pays émergents proposent de bons rapports qualité-prix, quand le grand public achète principalement des bouteilles entre huit et douze euros. La France n’était plus que le troisième producteur mondial l’an passé, après l’Italie et l’Espagne.

"Le vin accuse un retard sur l’industrie en matière de financement"

Dans cette logique de renforcement de la rentabilité du bilan, quelles ont été vos actions sur la gestion des flux financiers ?

AdVini, groupe coté sur Euronext, doit générer du cash pour continuer à investir et croître. Le BFR s’est nettement amélioré et tous les postes sont optimisés, de l’affacturage sans recours sur les créances au stock gagé par le RCF et une partie des dettes fournisseurs mobilisées au profit de nos vignerons-fournisseurs. En termes de cashflow opérationnel, nous avons généré 7 millions d’euros de plus en 2020, année de Covid, qu’en 2019. Dans notre métier, l’essentiel de la gestion du cash tient à celle des stocks. Fin 2020, ils valaient 130 millions d’euros pour un chiffre d’affaires de 250 millions d’euros. Si une partie du stock tourne régulièrement, une autre a vocation à être conservée en cave. Le niveau de stock doit être adapté à l’activité pour assurer la génération de cash. Ce qui n’est pas évident dans le domaine du vin, en particulier en raison des conditions climatiques de plus en plus aléatoires.

Comment avez-vous réussi à installer une « culture cash » ?

La « culture cash » est contraignante et son acceptation passe par un management du changement. Un énorme défi pour un groupe viticole installé à 40 kilomètres de Montpellier et dont la rotation des effectifs est faible. En plus de la phase de formation continue pour donner les outils de maîtrise du cash, les schémas d’incitation ont été revus. Une grande partie des rémunérations variables des managers dépendent désormais de sa performance cash, tant au niveau des directions générales des filiales que des directions financières. Je suis très fier des équipes qui ont relevé le défi avec brio, mais rien n’est jamais acquis en matière de cash, c’est un effort continu !

"Les algorithmes devrait permettre de mieux prédire les cours des vins"

Comment le risque climatique est-il pris en compte ?

« Contrôlons ce qui est contrôlable », comme le dit si bien mon mentor Jean-Jacques Morin, Deputy CEO d’Accor. Ainsi, nous passons des provisions sur des estimations de perte de rendement, de sous-activité viticole, pour amortir l’impact de la perte de l’année suivante. Les vignobles valorisés sont également assurés mais le coût reste significatif. Si le vin n’est pas à la pointe de l’ingénierie financière, les données disponibles sont pléthoriques. La modélisation de ces données via des algorithmes devrait permettre de mieux prédire les cours des vins, relativement cycliques à l’image des indices boursiers. C’est un projet dans lequel AdVini s’investit avec le Village by CA, un réseau d’accélérateur de start-up innovantes portées par le Crédit Agricole.

AdVini vend ses vins dans une centaine de pays dans le monde. Comment gérez-vous le risque de change ?

La politique de couverture est efficace et plus précise que ce que j’ai pu voir dans de grands groupes. Les prévisions commerciales sur les différentes devises et celles en matière d’expédition définissent les maturités et des budgets précis qui fixent le taux à délivrer. Nous couvrons alors jusqu’à 30 % de nos expositions dans les premiers mois de l’exercice. Au-delà, nous nous empêcherions de profiter de meilleures conditions de marché. Puis, nous mettons en place des systèmes de stop loss pour protéger le taux établi dans le budget. Un conseil, avec lequel nous échangeons sur les meilleurs instruments à mettre en place à l’instant T, scrute l’évolution quotidienne des devises. Notre métier n’est pas de spéculer mais de sécuriser nos marges.

Propos recueillis par Anne-Gabrielle Mangeret