Chez NGE (Nouvelles Générations d’Entrepreneurs), la résilience n’est pas qu’un idéal un peu vain ou une prophétie à vocation autoréalisatrice. Elle se traduit par des chiffres qui jurent avec la morosité ambiante et semblent mépriser la crise sanitaire. Dans un contexte de repli général et d’aversion au risque, l’entreprise de BTP a privilégié l’audace, la confiance et l’optimisme.
NGE, le ciment du collectif
Opérateur autonome, NGE orchestre ses treize régions et ses sept métiers du BTP sous une direction unique et se prévaut de fonctionner comme une PME. En dix ans, la société a multiplié par trois ses effectifs, sous l’œil sceptique de ses concurrents, tout en maintenant une raison d’être résumée par un énoncé que beaucoup se contentent d’appeler de leurs vœux : la vertu individuelle au service du collectif. En 2020, NGE aura vu sa rentabilité s’accroître et afficher une marge d’Ebitda de 7,3 % contre 7,1 % en 2019. Dans le même temps, le montant de la dette nette a reculé de 22 %, au même titre que l’endettement, passé de 291 à 228 millions d’euros d’une année à l’autre. Des chiffres inconcevables en mars dernier, qui tiennent autant à la sauvegarde d’un carnet de commandes concret et qualifié qu’à l’effort collectif consenti par les collaborateurs de NGE. Jean Bernardet, directeur général de NGE, justifie ces chiffres : "Certaines économies se sont générées mécaniquement, notamment par la réduction des frais généraux. Les autres facteurs de robustesse de NGE résident notamment dans le climat social exemplaire et l’élan de solidarité insufflé par les collaborateurs, dont une grande majorité sont actionnaires."
Un phare dans le brouillard
Faisant écho au discours martial du président de la République, l’entreprise s’est arrêtée le 17 mars, à la demande de ses collaborateurs. Mobilisées néanmoins sur des travaux d’urgence, tels que le rétablissement de la ligne ferroviaire reliant Paris à Versailles, les équipes, sur la base du volontariat, ont pourtant répondu présent, redonnant confiance, envie et allant, à l’ensemble de la structure. Une intervention anodine qui s’est avérée cruciale, comme en témoigne Jean Bernardet : "Nous avons mobilisé une équipe de volontaires en mode “commando” pour cette opération, qui a agi comme un phare dans le brouillard. Entretemps, l’équipe “achats” s’était engagée dans la “guerre des masques”, par le démarchage d’entreprises internationales, pour assurer aux volontaires la protection nécessaire à leur activité." Ce réengagement précoce, gage et amorce d’une solidarité indéfectible, a autorisé le rétablissement total de l’activité dès le premier déconfinement. "L’année 2020 a dévoilé la force d’un collectif engagé et uni. Nous étions solidaires mais ne nous l’étions pas suffisamment dit, nous l’avons désormais prouvé", souligne le dirigeant.
Investir c’est entreprendre
Le business plan du groupe, à l’horizon 2025, se construit selon plusieurs lignes directrices : quadrupler les financements de projets français et internationaux, conforter sa place de major en France et doubler sa présence à l’international, consolider sa diversification à travers le développement de sa couverture géographique et de sa palette de métiers et renforcer les synergies internes. Ces ambitions ne ternissent ni son objectif de recrutement et sa volonté formatrice ni son engagement à œuvrer pour la transition énergétique. Jean Bernardet en conclut que "les challenges de demain sont clairs : développer l’économie circulaire, les infrastructures durables, en complétant notre offre par d’autres métiers associés à ces problématiques qui nous sont chères". Des intentions audacieuses et une feuille de route assortie, qui prévoit d’atteindre un effectif de 20 000 collaborateurs en 2025 à raison de 4 000 embauches par an, et une réduction des émissions de gaz à effet de serre de 4 % chaque année.
Alban Castres
