B. Pédoussaut (Sonepar) : "Un bon Codir de transformation doit respecter la règle des trois tiers"

Décideurs. D’abord président de Sonepar France, puis directeur du développement stratégique du groupe, comment expliquez-vous votre évolution et quelles sont vos missions à ce nouveau poste ?

Benoît Pédoussaut. Je viens de passer six ans à la tête de Sonepar France pour y mener une lourde transformation, à l’instar de tous les grands distributeurs B2B. Cela a été extrêmement intensif compte tenu de la taille de l’entreprise et des chantiers à mener, en supply chain, digital, ou encore dans les marques, et il vient un moment où il faut savoir se ré-oxygéner sur de nouveaux défis. Dans son propre intérêt, comme celui de l’entreprise d’ailleurs. Ma nouvelle mission en tant que directeur du développement stratégique est désormais de piloter le plan stratégique du groupe Sonepar et les acquisitions qu’il réalise au niveau mondial.

Ce nouveau poste est d’abord une belle opportunité de mesurer la puissance internationale du groupe puisque la France ne représente que 10 % du chiffre d’affaires réalisé. Il m’apporte aussi la possibilité d’embrasser le secteur plus largement en travaillant, au travers de nos activités M&A, sur des problématiques stratégiques très variées. Pouvoir passer de l’opérationnel terrain quotidien d’une filiale à la stratégie d’un groupe est vraiment une évolution très enrichissante.

Vous avez évoqué récemment la règle des trois tiers pour constituer une bonne équipe dirigeante. Êtes-vous un de ces tiers et avez-vous cherché à constituer votre équipe en suivant ce précepte ?

Un bon Codir de transformation doit respecter la règle des trois tiers. J’ai donc toujours veillé à le créer avec un tiers de personnes déjà en place, un tiers de recrues externes et un dernier de promotion interne : cette répartition m’a semblé être la plus à même d’apporter le bon équilibre entre dynamique du changement, connaissance du marché et respect des fondamentaux de l’entreprise. Dans les diverses entreprises où je suis passé, j’ai souvent fait partie de ce premier tiers extérieur. Le fait d’être un arrivant extérieur vous donne un œil neuf et une énergie très appréciable mais vous n’avez pas le temps de tout apprendre et vous devez vous appuyer sur un deuxième tiers très précieux : ces quelques membres de l’équipe dirigeante déjà en place et qui sont capables de vous amener les clés de beaucoup de sujets tout en affichant un état d’esprit très coopératif avec la nouvelle équipe.

Le dernier tiers, celui de la promotion interne est parfois un peu plus long à mettre en place car il nécessite une phase d’observation de l’entreprise. Il s’agit de collaborateurs qui vont se révéler au fur et à mesure de la transformation et à qui vous donnez une chance de progresser. J’ai souvent pu observer combien ils devenaient des membres essentiels du Codir car ils vous apportent à la fois l’énergie liée à leur motivation de promu et une connaissance fine de l’entreprise et de ses marges de manœuvre. Faire progresser ses talents internes permet d'envoyer un message très fort à l’entreprise.

Quels ont été les raisons et les moyens mis en place pour le projet Sonepar Connect que vous avez mené en tant que président de Sonepar France ?

Ce projet était risqué car il a consisté à remplacer 26 marques régionales, parfois très connues localement, par une nouvelle marque unique nationale : Sonepar Connect. La motivation, à la base, c’est la transformation digitale. Quand on sait que le Web représente aujourd’hui 20 % du chiffre d’affaires et que ce chiffre va augmenter dans les années à venir, on se doit d’effectuer cette transformation au plus vite. Bien que les salariés, à commencer par les dirigeants régionaux, soient attachés à leurs marques locales, ils savent bien qu’il est impossible de maintenir 26 marques pour optimiser le référencement de Google. Le digital a été un formidable accélérateur de la création de la marque Sonepar Connect puisqu’en parallèle des 26 sites internet, les 300 agences physiques du réseau ont également changé leur marque pour devenir Sonepar Connect.

Vos expériences passées vous ont-elles servies lors de cette transformation ou bien ce domaine requiert-il nécessairement un renouveau ?

Les transformations ont souvent une forte composante managériale mais nous devons aussi traiter des vrais sujets sectoriels, telle que la distribution B2B, ou plus techniques, telles que la supply chain ou le digital. C’est évidemment plus facile quand on a acquis des réflexes opérationnels et que chaque expérience vous apporte une nouvelle corde à votre arc : par exemple, j’ai découvert l’univers du B2B chez Essilor avec les opticiens et chez Hilti avec les pros du bâtiment ; cela me sert encore aujourd’hui avec nos clients électriciens. De même, mon expérience à La Poste, lors des restructurations et réorganisations, m’a appris la conduite du changement, le dialogue social, et ce, dans des conditions difficiles. J’y ai aussi appris la logistique, qui fait partie intégrante des services de La Poste avec le courrier et qui est aujourd’hui un des vrais challenges de Sonepar.

Notre rôle est de se nourrir de toutes ces expériences, de garder cette curiosité mais aussi l’humilité de reconnaître que l’on n’a pas tout compris et que ce qui reste à découvrir est encore plus important que ce que l’on a connu.

Quelle serait, selon vous, l’une des conditions essentielles à la réussite d’une transformation ?

Faire en sorte que chacun se sente acteur de la transformation. C’est simple en évidence et fédérateur et j’aime bien ce mantra des équipes dirigeantes de La Poste qui disaient malgré l’effondrement du courrier, "on va construire La Poste de demain avec les postiers d’aujourd’hui". Dans ce registre, les facteurs font d’ailleurs chaque jour un super job pour réinventer leur métier en livrant des plateaux-repas ou en faisant passer le permis de conduire.

Mais attention, il y a un préalable qu’il faut inlassablement rappeler au quotidien : chacun a le droit d’être acteur de la transformation mais il a le devoir de se remettre en cause et de sortir au préalable de sa zone de confort.

Propos recueillis par David Glaser