V. Carreau (Comet Meetings) : "Si les équipes sortent démotivées, la machine ne repartira pas"

Décideurs. Votre entreprise a trois ans et demi. Comment son activité se portait-elle avant mars dernier ?

Victor Carreau. Comet Meetings est née du constat que la réunion était une des plaies de l’entreprise. Pour avancer sur du contenu et créer une dynamique d’équipe, il fallait se réunir moins mais mieux. Il y a deux ans et demi, nous avons lancé notre premier bâtiment et depuis nous en comptons trois autres dans Paris. Ils ont en commun de gommer tout ce qui pourrait être des points de friction pour permettre d’être ultraproductifs, un peu comme un hôtel, avec un restaurant, des services conciergeries, etc. Comet accompagne également ses clients sur les contenus, sur la manière d’aborder les sujets et de concevoir une stratégie. Nous travaillons enfin sur le wellness : comment être bien dans sa peau en groupe. 

Nous sommes une entreprise rentable ne nécessitant pas d’être perfusée par des levées de fonds pour survivre. 150 000 personnes ont passé une journée complète chez nous depuis l’ouverture de notre premier bâtiment. Nous visions le doublement au cours des douze prochains mois. En début d’année, nous comptions une centaine de personnes en CDI et projetions d’ouvrir quatre bâtiments dans l’année à venir.

Comment abordez-vous cette crise ?

Les trois fondateurs de Comet sont d’anciens consultants en stratégie. Nous avons travaillé en cabinets pendant la période post-2009, essentiellement sur des missions de restructurations afin d’assurer la survie des entreprises. Nous gardons cet état d’esprit très rationnel et capable de réagir très vite. Dans un premier temps, nous avons réduit les coûts autant que possible. Il a aussi fallu rassurer l’équipe. Nous ne prévoyons pas de licenciement car nous sommes persuadés d’avoir les personnes nécessaires pour devenir d’ici cinq ans le leader européen de notre secteur. 80 % de nos collaborateurs ont été mis au chômage partiel. Toutefois, nous leur assurons leur salaire net. S’inscrire dans une démarche RSE, c’est aussi faire de l’écologie du travail, qui nécessite de faire passer l’humain au premier plan.

Votre activité est-elle complètement à l’arrêt ? Commencez-vous à vous projeter après le confinement ?

Nous travaillons dans l’événementiel. Nous sommes tombés sous le coup de l’arrêté du 13 mars car nous recevons du public dans le cadre d’une activité non essentielle. Les premiers jours de ce confinement ont été consacrés à la mise en sécurité financière de l’entreprise.

Dès la deuxième semaine, nous nous sommes mis à penser à l’après. Nous travaillons sur les mesures de distanciation afin que nos bâtiments soient adaptés au maximum aux mesures d’hygiène. Nous prévoyons d’ajuster notre capacité d’accueil et notre produit pour répondre aux normes sanitaires et aux besoins de nos clients. Des questions émergent également sur notre métier : qu’est-ce que la crise va changer dans notre secteur et de quelle manière va-t-elle impacter les usages ?

Quelles sont vos premières réponses à ces interrogations ?

Dans un monde où le télétravail va davantage se développer, les salariés vont se sentir de plus en plus isolés et les lieux de travail ainsi que de socialisation deviendront d’autant plus importants. Il nous faudra transformer les bureaux afin qu’ils ne soient plus une accumulation de postes de travail et que les sièges sociaux deviennent de vrais lieux habités. C’est la problématique à laquelle nous répondons. On n’a jamais autant besoin de créer du lien qu’après des moments de crise, qu’elle soit financière ou sanitaire. Il va être passionnant de regarder jusqu’où notre manière de gérer nos entreprises va évoluer.

"C’est le moment juste après le confinement, la transition avant de retrouver une vie quasi normale, qui risque de tuer les sociétés"

Et pendant la phase transitoire de déconfinement ?

Selon moi, il s’agit de la phase la plus compliquée pour les entreprises. Pour le moment l’économie est sous cloche et perfusée. C’est le moment juste après, la transition avant de retrouver une vie quasi normale, qui risque de tuer les sociétés. Pour filer une métaphore : aujourd’hui, les dirigeants ont la main sur le levier de vitesse et la direction, les pouvoirs publics assurent le carburant. Nous avons de la chance car les mesures prises en France n’ont rien à envier à celles des autres pays. Le problème pourrait être le moteur, le capital humain. Chaque jour qui passe, celui-ci se grippe. Et si les équipes sortent démotivées, la machine ne repartira pas.

Quelles sont vos préconisations ?

Il faut de toute urgence travailler sur la remobilisation des équipes. Nous avons défini une méthodologie, baptisée Côme on track, avec des psychiatres, des neuropsychiatres, des militaires de forces spéciales, des experts du management et des historiens, qui peuvent nous apprendre comment nos civilisations ont réussi à se sortir des pandémies. Dès la fin du confinement, les chefs d’entreprise vont devoir purger toute la frustration et fatigue emmagasinées par leurs collaborateurs afin de passer à l’étape d’après. Cette méthodologie, pour redonner du sens, nous le partageons avec nos clients. Nous avons aussi mis en place Côme en quarante (comme en quarantaine) qui transmet chaque jour cinq informations positives et nous mettons à disposition gratuitement une application sur le wellness, qui propose des ateliers gratuits de méditation et de re-concentration.

Aborde-t-on des salariés mis au chômage partiel de la même manière que des salariés qui ont beaucoup travaillé pour assurer l’activité dans des conditions difficiles ?

Non, il ne faudra pas les aborder avec la même méthodologie. Dans un cas, il s’agit d’une fatigue nerveuse de deux mois, sans travailler et qui donne l’impression d’être un lion en cage. Dans l’autre, il s’agit de fatigue nerveuse et physique qu’il faudra aussi extérioriser et écouter. Ce qui passe par des exercices de groupe et des discours inspirants pour ressouder les équipes.

Propos recueillis par Olivia Vignaud