Créé en 2006 par François Simon et Laurent de Swarte, Agami Family Office accompagne les entrepreneurs et les familles dans la structuration, la pérennisation et le développement de leur patrimoine, aussi bien privé que professionnel, en agissant comme un auditeur permanent. Autrefois méconnu et empreint à de nombreux fantasmes, le métier de family officer gagne à être mieux connu. À l’occasion de la parution de leur ouvrage "Le Family Office 3.0", Laurent de Swarte et François Simon, associés fondateurs, reviennent sur l’évolution d’une profession en plein essor.
Agami : de la gestion de patrimoine au family office 3.0
Décideurs. Vous êtes l’un des premiers multi-family office indépendants à avoir vu le jour. Quelles évolutions avez-vous pu constater dans l’exercice de votre métier ?
Laurent de Swarte. Le métier a connu une évolution considérable. La seconde version de la profession date de 2001. Avec ce livre, nous présentons une troisième version, purement orientée vers le consulting, qui s’adresse au plus grand nombre pour qu’à terme le métier devienne universel.
François Simon. L’idée est de mettre en exergue la mutation d’un métier qui était basé historiquement sur la gestion financière, à l’image des family offices anglo-saxons, vers un nouveau business model axé sur le conseil, au regard duquel la surface patrimoniale du client est une donnée indifférente. De plus, cette transition ne concerne pas uniquement notre profession, mais touchera à terme tous les acteurs du marché. En effet, il n’est plus concevable pour les clients les plus fortunés d’être facturés beaucoup plus cher que des clients aux patrimoines moins conséquents pour un service équivalent. Notre business model a été pensé pour pallier ces lacunes de conseil et de problématiques liées à la facturation de la prestation. La vocation de notre ouvrage vise à désacraliser l’idée courante selon laquelle le family office n’est destiné qu’aux grandes fortunes ou aux structures de taille significative.
Comment cette transition vers un mode de rémunération par honoraires s’est-elle déroulée ?
F. S. Le passage vers ce nouveau mode de rémunération fut progressif car un travail de pédagogie envers le client était nécessaire afin de s’assurer qu’il se reconnaisse dans ce fonctionnement. Cependant, les nouvelles législations comme Mifid II ainsi que les dispositions relatives à la transparence des rémunérations ont permis d’accélérer cette transition. Les entrepreneurs avec qui nous travaillons sont naturellement familiers du paiement de factures qui est un procédé inhérent à leurs activités. Notre mode de rémunération ne leur pose donc pas de problème, à partir du moment où une valeur ajoutée par nos services est démontrée.
L. D. S. Vis-à-vis des clients traditionnels, ayant l’habitude de fonctionner sous l’ancien mode opératoire, la transition a nécessité plus de temps. Toutefois, l’environnement patrimonial et les nouveaux clients potentiels se sont très vite acclimatés à notre manière de penser.
Comment un family office 3.0 se coordonne-t-il avec un CGP qui distribue des produits ?
F. S. Il est peu fréquent que notre activité rencontre celle d’un CGP qui distribue des produits. Si tel est le cas, nous qualifions et quantifions le produit afin de s’assurer qu’il correspond aux besoins du client. Concernant la rémunération du CGP, elle est justifiée si elle est transparente et cohérente. Cependant ce dernier sera, à terme, dans l’obligation de s’adapter car son mode de rémunération sera inévitablement amené à changer. En effet, on constate un écrasement croissant des marges sur cette problématique. Les clients demanderont des réductions de frais, qui conduiront in fine à une évolution des business models.
L’appellation de « family office 3.0 » possède une connotation digitale. Quelle place lui est faite au sein de votre mode de fonctionnement ?
L. D. S. Le digital est un outil de reporting qui permet de récupérer des flux d’informations, et de regrouper toutes les données d’un client, financières ou non. Le métier de family office, c’est être un coordinateur engagé et savoir faire preuve d’empathie. Il est impossible de digitaliser à court, moyen ou long terme les besoins d’un client car qu’il faut intégrer des changements familiaux, professionnels ou juridiques, qui eux sont bien humains et palpables.
F. S. L’outil digital a une vertu informative, et non pas une assise décisionnelle. Notre volonté n’est pas de devenir des robo-advisors. Le digital est certes un moyen efficace d’obtenir et de consolider toutes les informations concernant un client en temps réel, mais le conseil final doit quant à lui rester humain et adapté.
Selon vous, pourquoi le métier était-il jusqu'à présent aussi méconnu ?
L. D. S. Le métier de family office est galvaudé d’une part, et c’est une profession récente d’autre part. En France, il n’existe actuellement qu’une dizaine de structures qui déclarent faire du family office, alors que l’on compte près de 4000 CGP. Le ratio entre les professions composant le secteur n’est pas encore équilibré, mais il est néanmoins en progression. La publication de notre livre s’accompagne d’une volonté d’évolution des mentalités et de faire comprendre que les multi-family offices ne sont pas réservés aux personnes les plus riches.
Les demandes des clients ont-elles évolué?
F. S. Complètement. Aux prémices de notre activité il y a une quinzaine d'années, nous étions spécialisés, et organisés en interne vers le conseil purement financier. Désormais, notre pôle de développement se tourne très majoritairement vers l’angle patrimonial, notamment à l’appui du conseil en structuration ou en matière de gouvernance familiale. Partant d’une volonté de faire fructifier son argent, la clientèle s’est orientée vers des problématiques de protection du patrimoine, avec des notions de pérennité et de continuation. Le client actuel souhaite de plus en plus protéger les membres de sa famille.
Propos recueillis par Yacine Kadri
