À la tête de Proparco depuis un an, Grégory Clémente vient de présenter les résultats de l’institution financière au service du secteur privé et du développement durable. Porté par une croissance continue depuis cinq ans, le dirigeant, dont les objectifs à trois ans ont été définis, détaille les prochains chantiers à entreprendre.
Grégory Clémente (Proparco) : « Consacrer le quart de notre volume global de financement à des prises de participation »
Décideurs. Vous venez de publier vos résultats annuels. Quel bilan en tirez-vous ?
Grégory Clémente. Nos résultats pour 2016 sont extrêmement encourageants. Nous sommes en forte croissance qu’il s’agisse du volume global des financements autorisés (+ 21 % par rapport à 2015) ou de la mobilisation record des instruments de haut de bilan (+ 54 %). Au total, ce sont soixante nouveaux projets qui ont été signés dans trente-huit pays. L’année dernière, nous avons décaissé près d’un milliard d’euros par le biais de différents instruments de financement : le prêt subordonné à plus ou moins long terme, le prêt senior, les garanties ou les investissements en fonds propres ou quasi-fonds propres.
Vous annoncez vouloir accroître la part de vos investissements réalisés sous forme de prise de participation …
Absolument. Jusqu’à récemment, 90 % de nos interventions correspondaient à une activité de prêteur à long terme. Or, nous constatons que les banques privées locales ou le secteur privé peuvent aujourd’hui offrir ce type de services. Le principe de subsidiarité qui sous-tend notre politique commande d’infléchir notre modèle en faveur de financements directs ou indirects, sous la forme de prise de participation pour mieux répondre aux besoins de nos clients. L’objectif est de consacrer le quart du volume global de financement à ce type d’intervention.
« Il nous faut développer un discours porteur et attractif pour séduire de nouveaux talents »
Cela implique-t-il un changement d’organisation ?
Bien sûr. Tout l’enjeu est de parvenir à mettre en adéquation notre stratégie et nos objectifs avec la taille et la composition de nos équipes. Nous avons entamé les démarches pour gonfler significativement nos effectifs. En favorisant une intervention en equity, nous visons à la fois l’investissement dans des fonds et les prises de participation directes. Dans le premier cas, cela implique de faire grandir les équipes de gestion et d’identifier les acteurs économiques qui acceptent de prendre un risque nous permettant d’investir dans des PME de taille plus petite que notre cible habituelle. L’avantage, pour nous en tant que LPs, est de démultiplier notre réseau. En parallèle, nous accompagnons ces équipes et nous les formons sur les sujets environnementaux, sociaux et de gouvernance. Dans la seconde hypothèse, nous nous appuyons sur notre réseau qui compte aujourd’hui onze bureaux répartis à travers le monde. Leur mission est simple : prospecter et identifier les opérations en plus du suivi du portefeuille client. Nous envisageons d’étendre ce réseau et de le réorganiser puisque certains bureaux couvrent trop de pays et manquent de moyens humains.
Vous avez présenté vos objectifs 2020. Quels sont les chantiers à entamer ou poursuivre pour les atteindre ?
De manière très générale, il nous faut travailler notre ancrage à deux niveaux. Le premier concerne l’Agence française de développement (AFD), notre maison-mère. Au-delà de nos liens capitalistiques, nous pouvons profiter de son expertise technique et sectorielle : à nous de créer les synergies adéquates. Ces savoir-faire sont jalousés à juste titre par nos homologues DFI (development finance institution). Il faut dire qu’il s’agit d’un avantage concurrentiel très précieux. Le second implique justement la façon dont nous travaillons avec la communauté des DFI. Nous pouvons multiplier les partenariats aussi bien avec les membres de l’European development finance institutions tels que le CDC anglais, le DEG allemand ou le FMO néerlandais aussi bien qu’avec les structures plus petites. Nous avons d’ailleurs un accord avec le DEG et les FMO qui nous permet d’unir nos forces pour apporter davantage de volume financier. Ce type de cofinancement nous évite de nous priver de différentes opérations de taille importante ayant un impact sur le développement durable.
« Nous avons un accord avec le DEG et les FMO qui nous permet d’unir nos forces pour apporter davantage de volume financier »
Que vous manque-t-il aujourd’hui pour atteindre vos objectifs ?
Alors qu’il nous a longtemps fait défaut, le portage politique nous est désormais acquis, notamment grâce à l’adoption en 2015 des objectifs de développement durable. En revanche, ce qui nous manque réside indéniablement dans les ressources humaines. Nous devons renforcer nos équipes, recruter des compétences spécifiques et rares. Le milieu du private equity est très particulier, il a des standards précis. Il nous faut développer un discours plus porteur et attractif, au-delà des préoccupations salariales, pour séduire de nouveaux talents.
Propos recueillis par Sybille Vié
