Rodolphe Carle (Babilou) : « Nous ne pouvions pas comprendre le modèle allemand en restant en France »

Décideurs. En quelques mois, vous réalisez deux levées de fonds, 20 M€ puis 55 M€. Vos besoins de financement n’ont pas augmenté d’un coup, il s’agissait donc d’une opération à double tiroir ?

Rodolphe Carle. Exactement, nous avions convenu d’un financement global de 75 M€ dès le départ avec un apport en equity de Raise et Cobepa pour 20 M€ au mois de mai, suivi d’un soutien complémentaire par de la dette senior (BNP Paribas, Banques Populaires Rives de Paris) et un placement Euro PP (Novo) pour un montant de 55 M€. Durant six mois, nous avons travaillé sur les deux dossiers en parallèle. Concrètement, nous ne pouvions pas tout lever en dette. Il était donc important d’ouvrir significativement notre capital avant de passer devant les comités bancaires. Les fonds devraient couvrir nos dépenses en 2016 et 2017.

Décideurs. L’Euro PP avec Novo : une grande nouveauté ?

R. C. Oui, c’est un fonds qui investit uniquement dans les ETI bien établies dans leur champ d’activité. L’équipe est arrivée en fin de course lors de la négociation bancaire et nous a offerte une bonne option de diversification de notre financement. Cet accompagnement n’aurait pas été possible il y a quelques années : aujourd’hui, notre taille (220 M€ de CA en 2015) joue pour nous.

Décideurs. Quelle sera l’allocation principale de vos nouvelles ressources ?

R. C. Nous faisons face à trois défis. D’abord, l’innovation. Nous lançons, à la rentrée, le programme digital de la stratégie « parentalité » des entreprises (Mes Solutions Family). Cela est rendu possible par notre digital factory en interne, qui fonctionne comme une véritable start-up. Le pilote a été lancé avec le concours de la Société Générale. La R&D, de quelques millions d’euros, est autofinancée. Ensuite, il s’agit de continuer à croître en France, tant de manière organique que de manière externe. Pour ce faire, côté croissance organique, 7 M€ par an seront déployés afin de créer 700 nouveaux berceaux (1 berceau = 10 K€). Les acquisitions sont toujours plus difficiles à chiffrer. Enfin, ces nouvelles ressources vont servir notre expansion internationale, précisément en Allemagne où nous souhaitons poursuivre la réussite de notre première acquisition en juillet. L’enveloppe restante, d’une cinquantaine de millions d’euros, devrait nous y aider. 

Décideurs. On peut deviner que l’établissement de crèches à l’étranger est plus compliqué, notamment du point de vue de la législation et des politiques publiques. Comment s’adapter ?

R. C. Cela fait deux ans que nous travaillons sur la résolution de l’équation internationale. Personnellement, je vis à Munich avec ma famille. L’idée est de passer à la loupe chaque modèle régional qui nous intéresse. Des gisements de croissance très importants existent en Allemagne, au Moyen-Orient et ailleurs… Hier, nous les observions mais aujourd’hui, il est question de les investir. Nous ouvrons dix crèches en Allemagne en 2016. Quelques milliers de berceaux viennent tout juste de se libérer à Munich. Notre notoriété grimpe en flèche, et même si quelques territoires restent compliqués à conquérir, notre dernière acquisition pose les bases d’un rollout progressif de Babilou outre-Rhin.

Avec l’exemple allemand, nous nous sommes rendu compte qu’il était impossible de comprendre leur modèle en restant en France. Certains Lands prohibent l’exercice de notre métier alors que d’autres permettent une tarification libre des services. Celle-ci entraîne parfois une forte « premiumisation » de l’activité. Évidemment, Babilou souhaitant garantir l’éducation pour le plus grand nombre, nous ne voulons pas faire de même. Par conséquent, le fait d’être sur place nous a permis de constater que ces différents modèles étrangers n’étaient ni infaillibles ni inchangeables. En France, nous aurions certainement fait une généralité de l’Allemagne. 

FS