Pierre Richert (Agrica) : « Nous avons su tirer profit de Solvabilité 2 pour faire bouger la gouvernance »

Décideurs. Pouvez-vous revenir rapidement sur votre parcours professionnel ?

Pierre Richert. Mon parcours est purement financier mais j’ai eu la chance de piloter cette fonction dans différents secteurs : distribution, assurances, institutions de prévoyance. Après des études à l’Essec, j’ai commencé ma carrière au sein de Store House, une société anglo-saxonne dans laquelle j’ai notamment été confronté à deux OPA. En l’espace de six ans, j’ai dirigé des équipes sur l’intégralité des postes financiers de la comptabilité au contrôle de gestion en passant par l’audit… On m’a ensuite confié la création d’une filiale en Espagne.  Pour évoluer dans mes fonctions au sein d’un groupe en pleine croissance, j’ai ensuite intégré AG2R et remis à plat l’ensemble de la gestion financière du groupe. Pour financer sa croissance, AG2R a voulu transformer son mode de gestion. Dans cette perspective, j’ai été la cheville ouvrière de la création d’une société de gestion du portefeuille de l’entreprise dont je suis devenu directeur général. J’ai mis en place les process, recruté les équipes et géré une dizaine de milliards d’obligations, la sélection d’OPCM et deux OPCVM dont un s’est classé dans les meilleurs de sa catégorie pendant 5 ans. Je suis resté chez AG2R jusqu’à la fusion avec La Mondiale qui inévitablement m’a éloigné de la direction générale. Lorsqu’AGRICA m’a proposé de reprendre la direction financière du Groupe, c’était l’opportunité pour moi de retrouver un modèle de proximité avec le Comex. Le Groupe était dirigé par un ingénieur, il y avait tout à construire. C’était un beau défi, j’ai signé.

Décideurs. Comment s’organise votre poste aujourd’hui et votre direction ? Quelles en sont les originalités ?

P. R. La particularité de mon poste est  de coordonner la direction technique et la fonction financière. Cette dualité est particulièrement riche en ce qu’elle nous permet d’innover dans la gestion de la fonction finance. Elle tient aussi à l’esprit de corps qui est prégnant dans le Groupe AGRICA. La philosophie n’est pas à la performance commerciale mais à la performance patrimoniale, ce qui influe positivement le pilotage de la fonction finance. Les résultats parlent d’eux-mêmes. En 2014, le rendement de nos retraites par capitalisation est de 4.51%, soit 2 points de plus que la moyenne national. Il y a deux ans, les versements libres étaient d’1.5 million d’euros. Ils passeront la barre des 10 millions cette année.

Décideurs. Afin de répondre aux nouvelles normes réglementaires et juridiques de Solvabilité 2, AGRICA a su adapter son modèle économique, quelles ont été les étapes clés de cette transformation ? 

P. R. Avec cette réglementation, nous avons créé des outils pour améliorer l’évaluation des provisions et mis en place une base avec une vision sinistre. Nous avons su tirer profit de Solvabilité 2 pour faire bouger la  gouvernance. Ainsi, un centre de prospective a été créé et on a monté un modèle économique actuariel pour que les projections financières se rapprochent encore plus de la réalité. Les administrateurs nous ont suivis dans cette démarche, ce qui a permis d’accélérer et d’améliorer les prises de décisions et donc de contribuer à la croissance du groupe. 

Décideurs. AGRICA a reçu le prix de la transparence financière en 2015, quels sont les forces de votre stratégie de communication ? 

P. R. Le Groupe AGRICA est investi dans une démarche RSE au sein de laquelle la transparence financière est déterminante. C’est une valeur que nous partageons avec la population agricole que nous assurons. L’accessibilité aux chiffres n’est pas antinomique avec une structure commerciale. L’aléa client est important et il faut leur permettre d’avoir confiance en notre engagement. Chez AGRICA, les administrateurs sont aussi assurés et tous les excédents sont redistribués. Un tel fonctionnement assure la conjugaison des valeurs paritaires et de la performance financière.

Décideurs. Comment voyez-vous évoluer les fonctions finances au cours des prochaines années ?

P.R. L’avenir de notre fonction réside dans la fusion des fonctions techniques et des missions de placement qui permettra aux DAF d’accroître leur rôle stratégique. Particulièrement dans le monde assurantiel, Le DAF n’est pas seulement une fonction support, son positionnement opérationnel lui permet d’ajuster la politique financière  de l’entreprise en fonction de la situation : structurante en période de crise, et développeur en période de croissance. Demain, cette position fera du DAF le pilote du changement au cœur de la stratégie.