Entretien avec Flavien Kulawik, P-DG, KLB Group
Flavien Kulawik (KLB Group) : « Nous ne nous voyons pas juste comme une simple société de conseil »
Décideurs. Pouvez-vous présenter KLB Group en quelques mots ?
Flavien Kulawik. Nous proposons des solutions d’implémentation de projet. Nous gérons une grande variété de projets, notamment des projets de transformation comme des réorganisations, des plans de cash ou d’amélioration de performance. Quel que soit le projet de transformation, nous en sécurisons l’implémentation en mobilisant rapidement une équipe d’experts de fonctions variées (achats, supply chain, qualité, ingénierie, informatique, finance, etc.), avec un mix de savoir-faire de conception, de réalisation et d’opération.
Décideurs. En quoi êtes-vous différent d’un cabinet de conseil en management ?
F.?K. Nous ne nous voyons pas juste comme une simple société de conseil, mais plutôt comme un spécialiste de l’implémentation. Dans les projets de réorganisation, d’amélioration de performance ou d’optimisation des coûts que nous menons, nous ne nous limitons pas à conseiller au client ce qu’il faut faire. Nous faisons avec lui, en apportant toutes les compétences d’exécution et de savoir-faire opérationnel requises pour délivrer les résultats.
C’est pourquoi nous fournissons les compétences de type conseil, c’est-à-dire d’analyse, de conception et de management de projet, mais aussi les compétences techniques opérationnelles, c’est ce qui nous différencie.
Décideurs. D’après vous, quels sont les facteurs clés de succès d’un projet de transformation?
F.?K. J’en vois deux. Opérer en mode agile. Et sécuriser les ressources opérationnelles. Traditionnellement les entreprises et les conseils passent trop de temps à planifier en détail avant d’aller sur le terrain. Les plans élaborés sont souvent irréalistes par méconnaissance de la complexité du terrain et des ressources mobilisables, et rapidement périmés parce que le contexte, les ressources, les difficultés et les opportunités évoluent rapidement. Appliquer les principes du management agile permet de maximiser l’efficience des cycles conception - réalisation - retours d’expérience. Et d’obtenir des résultats bien meilleurs, plus pérennes, et plus rapidement ! D’autre part les ressources allouées à un projet de transformation sont souvent insuffisantes et inadaptées. Les profils et les taux journaliers des consultants incitent à les focaliser sur la définition de la cible, et à minimiser leur intervention dans les phases d’implémentation, pourtant essentielle.
Décideurs. Concrètement, comment intervenez-vous sur un programme d’optimisation des coûts par exemple ?
F.?K. Nous identifions rapidement les opportunités d’économies, et nous évaluons la charge de travail, les ressources nécessaires, la complexité de mise en œuvre et les délais de réalisation. Nous priorisons les projets en fonction du ratio vitesse de création de cash sur coût total. Nous menons à bien les projets en apportant les ressources opérationnelles nécessaires jusqu’à la mise en place effective des économies. Et nous suivons leur concrétisation effective pendant deux années, en résolvant les ajustements nécessaires. Notre savoir-faire opérationnel nous permet même de proposer un modèle de rémunération au résultat lorsque le client souhaite garantir les cash-flows futurs générés par notre intervention.
Décideurs. Vous êtes aussi très présents sur les projets de réorganisation des fonctions supports en centres de services. Comment intervenez-vous?
F.?K. Les centres de services montent en effet en puissance pour toutes les fonctions supports. Nous aidons par exemple les DSI à monter en maturité dans la mise en œuvre des centres de services IT. Nous aidons aussi les directions Achats à construire et opérer des centres de services Achats, ce qui reste encore un modèle émergent pour cette fonction. Nous accompagnons par ailleurs les directions financières dans les transitions organisationnelles de leurs centres de services comptables et administratifs. Dans tous les cas, nous pouvons amener les équipes capables de prendre en charge les opérations, et même de gérer des variations de charge rapide.
Décideurs. Quelles sont vos ambitions pour KLB Group aujourd’hui ?
F.?K. Avec un effectif de plus de 550 personnes, KLB Group est devenue une belle ETI qui se développe dans huit pays en Europe, en Amérique, et en Asie. Cette année, nous allons renforcer notre présence en Amérique du Nord en accompagnant un client stratégique aux USA et au Mexique. Nous venons aussi d’étendre notre présence en Chine en ouvrant à Wuhan, pour accompagner le développement de nos clients du secteur automobile. L’ouverture de l’Inde suivra. Notre ambition est de bâtir le leader mondial de l’implémentation de projet, partenaire incontournable des groupes internationaux et du secteur public. Nous pensons que nous franchirons le cap des 800 collaborateurs d’ici trois ans. Et nous voyons loin : KLB Group dépassera un jour les 10 000 collaborateurs dans le monde !
Flavien Kulawik. Nous proposons des solutions d’implémentation de projet. Nous gérons une grande variété de projets, notamment des projets de transformation comme des réorganisations, des plans de cash ou d’amélioration de performance. Quel que soit le projet de transformation, nous en sécurisons l’implémentation en mobilisant rapidement une équipe d’experts de fonctions variées (achats, supply chain, qualité, ingénierie, informatique, finance, etc.), avec un mix de savoir-faire de conception, de réalisation et d’opération.
Décideurs. En quoi êtes-vous différent d’un cabinet de conseil en management ?
F.?K. Nous ne nous voyons pas juste comme une simple société de conseil, mais plutôt comme un spécialiste de l’implémentation. Dans les projets de réorganisation, d’amélioration de performance ou d’optimisation des coûts que nous menons, nous ne nous limitons pas à conseiller au client ce qu’il faut faire. Nous faisons avec lui, en apportant toutes les compétences d’exécution et de savoir-faire opérationnel requises pour délivrer les résultats.
C’est pourquoi nous fournissons les compétences de type conseil, c’est-à-dire d’analyse, de conception et de management de projet, mais aussi les compétences techniques opérationnelles, c’est ce qui nous différencie.
Décideurs. D’après vous, quels sont les facteurs clés de succès d’un projet de transformation?
F.?K. J’en vois deux. Opérer en mode agile. Et sécuriser les ressources opérationnelles. Traditionnellement les entreprises et les conseils passent trop de temps à planifier en détail avant d’aller sur le terrain. Les plans élaborés sont souvent irréalistes par méconnaissance de la complexité du terrain et des ressources mobilisables, et rapidement périmés parce que le contexte, les ressources, les difficultés et les opportunités évoluent rapidement. Appliquer les principes du management agile permet de maximiser l’efficience des cycles conception - réalisation - retours d’expérience. Et d’obtenir des résultats bien meilleurs, plus pérennes, et plus rapidement ! D’autre part les ressources allouées à un projet de transformation sont souvent insuffisantes et inadaptées. Les profils et les taux journaliers des consultants incitent à les focaliser sur la définition de la cible, et à minimiser leur intervention dans les phases d’implémentation, pourtant essentielle.
Décideurs. Concrètement, comment intervenez-vous sur un programme d’optimisation des coûts par exemple ?
F.?K. Nous identifions rapidement les opportunités d’économies, et nous évaluons la charge de travail, les ressources nécessaires, la complexité de mise en œuvre et les délais de réalisation. Nous priorisons les projets en fonction du ratio vitesse de création de cash sur coût total. Nous menons à bien les projets en apportant les ressources opérationnelles nécessaires jusqu’à la mise en place effective des économies. Et nous suivons leur concrétisation effective pendant deux années, en résolvant les ajustements nécessaires. Notre savoir-faire opérationnel nous permet même de proposer un modèle de rémunération au résultat lorsque le client souhaite garantir les cash-flows futurs générés par notre intervention.
Décideurs. Vous êtes aussi très présents sur les projets de réorganisation des fonctions supports en centres de services. Comment intervenez-vous?
F.?K. Les centres de services montent en effet en puissance pour toutes les fonctions supports. Nous aidons par exemple les DSI à monter en maturité dans la mise en œuvre des centres de services IT. Nous aidons aussi les directions Achats à construire et opérer des centres de services Achats, ce qui reste encore un modèle émergent pour cette fonction. Nous accompagnons par ailleurs les directions financières dans les transitions organisationnelles de leurs centres de services comptables et administratifs. Dans tous les cas, nous pouvons amener les équipes capables de prendre en charge les opérations, et même de gérer des variations de charge rapide.
Décideurs. Quelles sont vos ambitions pour KLB Group aujourd’hui ?
F.?K. Avec un effectif de plus de 550 personnes, KLB Group est devenue une belle ETI qui se développe dans huit pays en Europe, en Amérique, et en Asie. Cette année, nous allons renforcer notre présence en Amérique du Nord en accompagnant un client stratégique aux USA et au Mexique. Nous venons aussi d’étendre notre présence en Chine en ouvrant à Wuhan, pour accompagner le développement de nos clients du secteur automobile. L’ouverture de l’Inde suivra. Notre ambition est de bâtir le leader mondial de l’implémentation de projet, partenaire incontournable des groupes internationaux et du secteur public. Nous pensons que nous franchirons le cap des 800 collaborateurs d’ici trois ans. Et nous voyons loin : KLB Group dépassera un jour les 10 000 collaborateurs dans le monde !
