Pour le patron du fonds paneuropéen, l'introduction en Bourse d'Europcar devrait rencontrer un franc succès.
Patrick Sayer (Eurazeo) : « Le rapport du client à la voiture a changé »
Décideurs. Le bureau chinois d’Eurazeo est-il un simple relais pour vos participations ou la volonté d’originer des deals en Asie ?
Patrick Sayer. Nous avons effectivement deux personnes qui travaillent pour Eurazeo à Shanghai. L’idée de cette implantation est d’apporter de la croissance à nos entreprises par le développement de leur réseau et de leur activité, notamment par la conclusion d’accords de partenariats. Nous n’excluons pas de reproduire ce genre d’initiative, en particulier en Amérique latine. Nous avons bien accompagné Edenred, Accor et Elis au Brésil. Assez en tout cas pour appréhender les spécificités de ce marché et vouloir nous installer physiquement dans cette région. Pour ce qui est de l’origination des transactions, Eurazeo continuera à cibler des sociétés européennes.
Décideurs. Et quelles spécificités y avez-vous trouvé ? Quelles sont les difficultés à surmonter lorsque l’on part faire du business au Brésil ?
P. S. Il y a de nombreuses spécificités locales. Pour les sociétés que nous étudions, nous sommes extrêmement attentifs au respect de la législation du travail, car il peut exister des « arrangements » préexistants susceptibles d’être remis en cause en cas de cession avec effets rétroactifs. Par ailleurs, disposer de partenaires sur place est un impératif pour développer un réseau local et aider nos entreprises à croître.
Décideurs. Vous êtes multisectoriel dans votre approche de l’investissement (services, luxe et marques, etc.). S’agit-il d’une réelle stratégie ou seulement d’opportunités saisies ?
P. S. Pour une société d’investissement comme Eurazeo, la diversification est cruciale. Elle est d’abord temporelle : les investissements ne doivent pas tous être du même millésime. Elle est ensuite quantitative dans la mesure où aucune participation ne doit représenter plus de 10 % de la valeur du portefeuille au moment de l’opération. Elle est enfin sectorielle car si toutes vos participations font partie du même secteur, le plafond de 10 % est de facto franchi. Concrètement, Eurazeo a pu avoir une surexposition (36 %) au secteur Mobility & Leisure, qui s’est révélée in fine une très bonne chose comme en témoignent les conditions de notre vente partielle de nos titres Accor.
Décideurs. Europcar prépare son IPO. Quelles sont les grandes stratégies transformatrices mises en place afin d’améliorer ses résultats ?
P. S. Nous avons transformé Europcar sur trois axes. Nous avons d’abord réduit les coûts, tant en termes de flotte et de financement, pour lequel un travail considérable a été effectué, qu’en termes opérationnels : nous avons simplifié le mille-feuille juridique et créé une organisation dotée d’une plate-forme partagée de back office. Deuxième enjeu : regagner des parts de marché après les vents contraires rencontrés lors des crises de 2008 et 2011. Europcar a dans ce sens fait profondément évoluer l’organisation de sa fonction commerciale et packagé de nouvelles offres. Une marque a été créée sur le low cost, InterRent, déployée dans 27 pays en deux ans et qui en cible 40 fin 2015. Enfin, troisième pan, Europcar accélère sa digitalisation et effectue déjà près de 60 % de son activité sur Internet. Le rapport du client à la voiture a changé : il en est aujourd’hui plus volontiers usager que propriétaire et, si l’on traduit cela en solution, nous avons notamment densifié la stratégie push pour amener la voiture vers lui.
F. S.
Patrick Sayer. Nous avons effectivement deux personnes qui travaillent pour Eurazeo à Shanghai. L’idée de cette implantation est d’apporter de la croissance à nos entreprises par le développement de leur réseau et de leur activité, notamment par la conclusion d’accords de partenariats. Nous n’excluons pas de reproduire ce genre d’initiative, en particulier en Amérique latine. Nous avons bien accompagné Edenred, Accor et Elis au Brésil. Assez en tout cas pour appréhender les spécificités de ce marché et vouloir nous installer physiquement dans cette région. Pour ce qui est de l’origination des transactions, Eurazeo continuera à cibler des sociétés européennes.
Décideurs. Et quelles spécificités y avez-vous trouvé ? Quelles sont les difficultés à surmonter lorsque l’on part faire du business au Brésil ?
P. S. Il y a de nombreuses spécificités locales. Pour les sociétés que nous étudions, nous sommes extrêmement attentifs au respect de la législation du travail, car il peut exister des « arrangements » préexistants susceptibles d’être remis en cause en cas de cession avec effets rétroactifs. Par ailleurs, disposer de partenaires sur place est un impératif pour développer un réseau local et aider nos entreprises à croître.
Décideurs. Vous êtes multisectoriel dans votre approche de l’investissement (services, luxe et marques, etc.). S’agit-il d’une réelle stratégie ou seulement d’opportunités saisies ?
P. S. Pour une société d’investissement comme Eurazeo, la diversification est cruciale. Elle est d’abord temporelle : les investissements ne doivent pas tous être du même millésime. Elle est ensuite quantitative dans la mesure où aucune participation ne doit représenter plus de 10 % de la valeur du portefeuille au moment de l’opération. Elle est enfin sectorielle car si toutes vos participations font partie du même secteur, le plafond de 10 % est de facto franchi. Concrètement, Eurazeo a pu avoir une surexposition (36 %) au secteur Mobility & Leisure, qui s’est révélée in fine une très bonne chose comme en témoignent les conditions de notre vente partielle de nos titres Accor.
Décideurs. Europcar prépare son IPO. Quelles sont les grandes stratégies transformatrices mises en place afin d’améliorer ses résultats ?
P. S. Nous avons transformé Europcar sur trois axes. Nous avons d’abord réduit les coûts, tant en termes de flotte et de financement, pour lequel un travail considérable a été effectué, qu’en termes opérationnels : nous avons simplifié le mille-feuille juridique et créé une organisation dotée d’une plate-forme partagée de back office. Deuxième enjeu : regagner des parts de marché après les vents contraires rencontrés lors des crises de 2008 et 2011. Europcar a dans ce sens fait profondément évoluer l’organisation de sa fonction commerciale et packagé de nouvelles offres. Une marque a été créée sur le low cost, InterRent, déployée dans 27 pays en deux ans et qui en cible 40 fin 2015. Enfin, troisième pan, Europcar accélère sa digitalisation et effectue déjà près de 60 % de son activité sur Internet. Le rapport du client à la voiture a changé : il en est aujourd’hui plus volontiers usager que propriétaire et, si l’on traduit cela en solution, nous avons notamment densifié la stratégie push pour amener la voiture vers lui.
F. S.
