« Pour les collaborateurs en quête d’évolution, le rôle du manager est de les guider et de les soutenir dans leurs projets »
Entretien avec Fabrice Mendonça, directeur talent management du groupe Axa à propos de la gestion de
Décideurs. Qu’est-ce qui selon vous traduit l’engagement des salariés ?
Fabrice Mendonça. Pour répondre à cette question, le Groupe Axa a été amené à distinguer le rôle de manager et de leader. Si le manager gère des ressources (un budget, des hommes…), le leader influence, guide et inspire. La question que doivent se poser les entreprises est donc : de quel type de leader avons-nous besoin ? Chez AXA, nous avons articulé notre réponse autour de trois grandes caractéristiques qui sont la confiance, la différenciation et la performance. Un leader doit gagner la confiance des collaborateurs, des clients, des distributeurs, des actionnaires, et plus généralement de la société en se distinguant sur son marché et en garantissant une performance durable. Ainsi avons-nous modélisé les attentes dans un modèle de leadership propre à Axa et décliné celles-ci en comportements observables.
Décideurs. Quelles sont les lignes de conduite que vous avez pu relever ; notamment dans cette perspective de mise en confiance ?
F. M. Pour évoluer, les collaborateurs ont besoin de recevoir des feedbacks constructifs. Sans feedback, il est impossible de progresser. En ancrant cette pratique, nous créons les conditions de la confiance qui favorise l’engagement à long terme. Le partage est déterminant et donne tout son sens à la notion de collaboration. Il faut travailler dans l’interdépendance, particulièrement dans une organisation globale comme la nôtre. Enfin, vis-à-vis de nos clients, il s’agit de démontrer que nous sommes fiables, disponibles et attentionnés. En adoptant ces trois attitudes, nous gagnons la confiance de nos clients. Ces impératifs ont été traduits dans notre modèle de leadership et chacun peut s’y référer pour progresser.
Décideurs. En quoi consiste l’executive assessment ?
F. M. Nous avons mis en place ce programme d’évaluation depuis 2006. Il est placé sous l’égide de deux grands principes fondateurs : la transparence (l’évaluation est partagée avec le dirigeant et les membres du comité de direction du groupe) et l’exigence (pour permettre au dirigeant de se développer). Il s’agit d’un processus d’évaluation en profondeur comprenant plusieurs étapes et que l’on déploie dans toutes les entités du groupe.
Pour conduire ce processus, nous disposons d’un pool de douze évaluateurs internes qui sont principalement des DRH. Ces derniers sont supervisés dans leurs pratiques par un consultant externe et par moi-même. Nous organisons des formations régulières pour renforcer notre pratique et mieux calibrer nos évaluations. L’approche que nous privilégions est principalement comportementaliste. Elle permet aux dirigeants d’avoir un retour sur la perception de leur environnement. Elle n’inclut aucun test psychologique dont la validité et la pertinence pourraient être discutables dans certains pays.
Décideurs. En quoi l’évaluation constitue-t-elle un élément de fidélisation ?
F. M. La rétention des collaborateurs est un des grands défis actuels des entreprises. Pour le relever, il faut maintenir la qualité du dialogue entre managers et collaborateurs. Cela passe principalement par la capacité des managers à donner du feedback, à faire évoluer leurs collaborateurs dans leurs postes et enfin à les aider à préparer leur évolution. L’évaluation est au cœur de ces moments clefs de management.
Le feedback doit être spécifique, illustrer le comportement et enfin préciser son impact positif ou négatif sur l’environnement. Une fois le bilan partagé avec le collaborateur, le manager doit le soutenir pour soit ancrer des comportements considérés comme positifs, soit limiter les comportements dits négatifs. En respectant ces principes de base, la démarche est par nature constructive et transparente. Pour éviter les réactions défensives, il peut être utile de former les personnes à accueillir le feedback.
Pour les collaborateurs en quête d’évolution, le rôle du manager est de les guider, de les orienter dans leur réflexion et de les soutenir dans leurs projets. Là encore, une évaluation constructive des différents paramètres est indispensable.
Le fait que nous ayons des critères et des processus communs de talent management est un facteur clé de succès pour calibrer et faciliter la circulation de nos talents.
Fabrice Mendonça. Pour répondre à cette question, le Groupe Axa a été amené à distinguer le rôle de manager et de leader. Si le manager gère des ressources (un budget, des hommes…), le leader influence, guide et inspire. La question que doivent se poser les entreprises est donc : de quel type de leader avons-nous besoin ? Chez AXA, nous avons articulé notre réponse autour de trois grandes caractéristiques qui sont la confiance, la différenciation et la performance. Un leader doit gagner la confiance des collaborateurs, des clients, des distributeurs, des actionnaires, et plus généralement de la société en se distinguant sur son marché et en garantissant une performance durable. Ainsi avons-nous modélisé les attentes dans un modèle de leadership propre à Axa et décliné celles-ci en comportements observables.
Décideurs. Quelles sont les lignes de conduite que vous avez pu relever ; notamment dans cette perspective de mise en confiance ?
F. M. Pour évoluer, les collaborateurs ont besoin de recevoir des feedbacks constructifs. Sans feedback, il est impossible de progresser. En ancrant cette pratique, nous créons les conditions de la confiance qui favorise l’engagement à long terme. Le partage est déterminant et donne tout son sens à la notion de collaboration. Il faut travailler dans l’interdépendance, particulièrement dans une organisation globale comme la nôtre. Enfin, vis-à-vis de nos clients, il s’agit de démontrer que nous sommes fiables, disponibles et attentionnés. En adoptant ces trois attitudes, nous gagnons la confiance de nos clients. Ces impératifs ont été traduits dans notre modèle de leadership et chacun peut s’y référer pour progresser.
Décideurs. En quoi consiste l’executive assessment ?
F. M. Nous avons mis en place ce programme d’évaluation depuis 2006. Il est placé sous l’égide de deux grands principes fondateurs : la transparence (l’évaluation est partagée avec le dirigeant et les membres du comité de direction du groupe) et l’exigence (pour permettre au dirigeant de se développer). Il s’agit d’un processus d’évaluation en profondeur comprenant plusieurs étapes et que l’on déploie dans toutes les entités du groupe.
Pour conduire ce processus, nous disposons d’un pool de douze évaluateurs internes qui sont principalement des DRH. Ces derniers sont supervisés dans leurs pratiques par un consultant externe et par moi-même. Nous organisons des formations régulières pour renforcer notre pratique et mieux calibrer nos évaluations. L’approche que nous privilégions est principalement comportementaliste. Elle permet aux dirigeants d’avoir un retour sur la perception de leur environnement. Elle n’inclut aucun test psychologique dont la validité et la pertinence pourraient être discutables dans certains pays.
Décideurs. En quoi l’évaluation constitue-t-elle un élément de fidélisation ?
F. M. La rétention des collaborateurs est un des grands défis actuels des entreprises. Pour le relever, il faut maintenir la qualité du dialogue entre managers et collaborateurs. Cela passe principalement par la capacité des managers à donner du feedback, à faire évoluer leurs collaborateurs dans leurs postes et enfin à les aider à préparer leur évolution. L’évaluation est au cœur de ces moments clefs de management.
Le feedback doit être spécifique, illustrer le comportement et enfin préciser son impact positif ou négatif sur l’environnement. Une fois le bilan partagé avec le collaborateur, le manager doit le soutenir pour soit ancrer des comportements considérés comme positifs, soit limiter les comportements dits négatifs. En respectant ces principes de base, la démarche est par nature constructive et transparente. Pour éviter les réactions défensives, il peut être utile de former les personnes à accueillir le feedback.
Pour les collaborateurs en quête d’évolution, le rôle du manager est de les guider, de les orienter dans leur réflexion et de les soutenir dans leurs projets. Là encore, une évaluation constructive des différents paramètres est indispensable.
Le fait que nous ayons des critères et des processus communs de talent management est un facteur clé de succès pour calibrer et faciliter la circulation de nos talents.
