Le modèle de l’indépendance est le seul qui garantisse une pérennité des conseils
Entretien avec Nadim Barouki et Pierre-Arnaud de Lacharrière, managing directors, Hawkpoint
Décideurs. Pensez-vous que la crise traversée cet été par les marchés financiers soit comparable à celle de 2008 ?
Nadim Barouki. On constate une diminution de l’appétit des banques et donc une diminution du nombre de transactions. Malgré cela, de belles opérations ont eu lieu. Les industriels sont dans une situation différente de celle de 2008 car ils ont aujourd’hui beaucoup de trésorerie. Ils ont profité de la crise pour assainir leur bilan. La situation est certes préoccupante, mais à la différence de 2008, nous ne percevons aucune saturation de l’offre et de la demande.
Pierre-Arnaud de Lacharrière. L’année 2010 avait bien démarré et laissait entrevoir deux années de bonne conjoncture économique. La situation de crise observée dans la zone euro met un coup d’arrêt à cette progression, au point que certains parlent aujourd’hui de récession. Par conséquent, les opportunités de transactions s’apprécieront secteur par secteur, voir entreprise par entreprise.
Décideurs. Quel regard portez-vous sur l’accélération des flux entre le Nord et le Sud ?
N. B. Aujourd’hui, la demande mondiale s’oriente vers l’Asie. Néanmoins, cela n’a pas de rapport avec la crise financière actuelle. Ce mouvement s’est déclenché il y a déjà plusieurs années. En effet, si le phénomène n’a rien de nouveau, on constate une augmentation des transactions entre les grands occidentaux et leurs homologues des pays émergents. Pour autant, s’il importe de relever cette progression, la valeur cumulée des opérations impliquant des entreprises des Bric reste marginale, quand on la compare au mouvement intéressant les groupes américains et européens.
P.-A. de L. Comme le souligne Nadim, l’attrait pour l’international est un mouvement de fond indépendant des transactions récentes. Les premiers signes d’ouverture remontent aux années 1980 et notamment à la ruée des grands groupes occidentaux vers les sociétés de l’ex-bloc soviétique. Au cœur des années 2000, l’attention s’est détournée de cette zone et s’est concentrée vers les pays émergents, comme l’Asie et l’Amérique du Sud.
Décideurs. Quelle stratégie de croissance externe poursuit Hawkpoint ?
N. B. Hawkpoint revendique une approche opportuniste dans sa croissance internationale. Nous n’hésitons pas à ouvrir un bureau lorsque nos ressources et la profondeur du marché locale le justifient. Dans le cas contraire et pour accompagner nos clients, nous nous développons en nouant des accords stratégiques avec des opérateurs de référence.
Décideurs. Entre les boutiques et banques d’affaires, qui tirera son épingle du jeu ?
N. B. Certains modèles de boutiques seront rachetés par les plus grands, tandis que d’autres réussiront à subsister. Néanmoins, ces dernières n’auront plus l’impact qu’elles ont eu durant les années 1990.
Selon nous, le modèle de l’indépendance est le seul qui garantisse une pérennité des conseils. Lazard, Rothschild et Hawkpoint en sont de bons exemples. Concentrés sur notre métier de conseil et non pas sur la vente de produits, il n’y a pas de risques de conflits d’intérêts. Ces deux modèles différents sont voués à coexister jusqu’à ce que la réglementation vienne en modifier les contours.
P.-A. de L. Les boutiques sont généralement créées par une personne détenant un flux d’affaires. Néanmoins, leur pérennité est limitée, car le risque de dépendance, parfois exclusive, se révèle particulièrement important. À l’inverse, les banques sont des institutions qui ont réussi à créer une structure pérenne, non rattachée à l’image de leurs créateurs. Hawkpoint, avec près de 150 professionnels répartis entre Londres, Paris et Francfort, est un acteur de référence se concentrant sur la création d’une relation à long terme avec ses clients.
Nadim Barouki. On constate une diminution de l’appétit des banques et donc une diminution du nombre de transactions. Malgré cela, de belles opérations ont eu lieu. Les industriels sont dans une situation différente de celle de 2008 car ils ont aujourd’hui beaucoup de trésorerie. Ils ont profité de la crise pour assainir leur bilan. La situation est certes préoccupante, mais à la différence de 2008, nous ne percevons aucune saturation de l’offre et de la demande.
Pierre-Arnaud de Lacharrière. L’année 2010 avait bien démarré et laissait entrevoir deux années de bonne conjoncture économique. La situation de crise observée dans la zone euro met un coup d’arrêt à cette progression, au point que certains parlent aujourd’hui de récession. Par conséquent, les opportunités de transactions s’apprécieront secteur par secteur, voir entreprise par entreprise.
Décideurs. Quel regard portez-vous sur l’accélération des flux entre le Nord et le Sud ?
N. B. Aujourd’hui, la demande mondiale s’oriente vers l’Asie. Néanmoins, cela n’a pas de rapport avec la crise financière actuelle. Ce mouvement s’est déclenché il y a déjà plusieurs années. En effet, si le phénomène n’a rien de nouveau, on constate une augmentation des transactions entre les grands occidentaux et leurs homologues des pays émergents. Pour autant, s’il importe de relever cette progression, la valeur cumulée des opérations impliquant des entreprises des Bric reste marginale, quand on la compare au mouvement intéressant les groupes américains et européens.
P.-A. de L. Comme le souligne Nadim, l’attrait pour l’international est un mouvement de fond indépendant des transactions récentes. Les premiers signes d’ouverture remontent aux années 1980 et notamment à la ruée des grands groupes occidentaux vers les sociétés de l’ex-bloc soviétique. Au cœur des années 2000, l’attention s’est détournée de cette zone et s’est concentrée vers les pays émergents, comme l’Asie et l’Amérique du Sud.
Décideurs. Quelle stratégie de croissance externe poursuit Hawkpoint ?
N. B. Hawkpoint revendique une approche opportuniste dans sa croissance internationale. Nous n’hésitons pas à ouvrir un bureau lorsque nos ressources et la profondeur du marché locale le justifient. Dans le cas contraire et pour accompagner nos clients, nous nous développons en nouant des accords stratégiques avec des opérateurs de référence.
Décideurs. Entre les boutiques et banques d’affaires, qui tirera son épingle du jeu ?
N. B. Certains modèles de boutiques seront rachetés par les plus grands, tandis que d’autres réussiront à subsister. Néanmoins, ces dernières n’auront plus l’impact qu’elles ont eu durant les années 1990.
Selon nous, le modèle de l’indépendance est le seul qui garantisse une pérennité des conseils. Lazard, Rothschild et Hawkpoint en sont de bons exemples. Concentrés sur notre métier de conseil et non pas sur la vente de produits, il n’y a pas de risques de conflits d’intérêts. Ces deux modèles différents sont voués à coexister jusqu’à ce que la réglementation vienne en modifier les contours.
P.-A. de L. Les boutiques sont généralement créées par une personne détenant un flux d’affaires. Néanmoins, leur pérennité est limitée, car le risque de dépendance, parfois exclusive, se révèle particulièrement important. À l’inverse, les banques sont des institutions qui ont réussi à créer une structure pérenne, non rattachée à l’image de leurs créateurs. Hawkpoint, avec près de 150 professionnels répartis entre Londres, Paris et Francfort, est un acteur de référence se concentrant sur la création d’une relation à long terme avec ses clients.
