Au cours de ces dernières années, de nombreux directeurs financiers sont devenus président ou directeur général. Cas isolés ou tendance de fond ?
Quand les DAF deviennent présidents
Henri Giscard d’Estaing (Club Med), Christophe de Margerie (Total), Frédéric Oudéa (Société générale), Alain Crozier (Microsoft France) et Jérôme Contamine (Sanofi). Quel est le point commun entre ces grands dirigeants ? Tous ont occupé la fonction de directeur financier avant d’accéder à celle de président. Si pendant longtemps, le statut de DAF n’était pas un atout pour atteindre les sommets de l’entreprise, force est de constater que les portent s’ouvrent.
Vive la crise !
Selon une étude réalisée par BearingPoint Institute, 26 % des 174 directeurs financiers d’entreprises européennes figurant dans le classement Fortune Global 500 ont réussi à accéder à un poste de direction générale au cours des dix dernières années. À un tel niveau, on ne peut plus parler de cas isolés. Pour Thierry Bouvier, associé au sein du cabinet BearingPoint, « cette montée en puissance des DAF s’explique par deux phénomènes : le premier est le poids grandissant des fonds dans la gouvernance des entreprises. Le second est l’impact de la crise sur la façon de gérer une entreprise. » Les faits parlent d’eux-mêmes. Sur la période étudiée, les transitions entre DAF et direction générale se font principalement après chaque crise. Ainsi, sur l’ensemble de dirigeants ayant été promus, 20 % l’ont été en 2007, 17 % en 2008 et 11 % en 2012. À elles seules, ces trois années représentent 48 % des mouvements observés dans ce sens.
Mais cet environnement « favorable » n’est pas la seule explication. Pour comprendre ce phénomène, il faut aussi regarder du côté de l’organisation de l’entreprise. Ainsi pour Thierry Bouvier, « le principal avantage du poste de directeur financier est son rôle transverse. Cela lui permet de nouer des liens dans l’ensemble de l’entreprise. De plus, il est l’interlocuteur prioritaire des actionnaires et de leurs représentants. De cette façon, il peut se faire connaître auprès de ceux qui prennent les décisions de gouvernance. »
De business partner à business maker
Ce nouveau positionnement se retrouve aussi dans les fonctions du DAF qui ont considérablement évolué. Autrefois largement opérationnels, les DAF agissent maintenant sur la stratégie : de business partners, ils sont devenus des business makers. Ainsi, 75 % des DAF interrogés décrivent leur relation avec leur directeur général comme un partenariat ou un travail d’équipe. Un changement rendu en partie possible grâce aux nouvelles technologiques selon Xavier de Saint Marc, dirigeant chez DSM-Gestion : « Désormais, le reporting prend de moins en moins de temps, ce qui libère du temps pour le DAF pour orienter son travail vers une dimension plus stratégique. Cela lui confère une position importante dans les conseils d’administration. » Pas étonnant donc que 67 % des DAF aient eu leur promotion dans leur secteur d’activité. Plus étonnant, ils sont 61 % à avoir dû changer d’entreprise pour monter en grade.
L’image du directeur financier, copilote qui ne fait que regarder dans le rétroviseur est cependant encore présente. « Le DAF reste celui qui est plus dans l’analyse des chiffres passés que dans l’action », résume Thierry Bouvier, tout en précisant que « les choses commencent à changer ». Mais les directeurs financiers sont désormais en concurrence avec la direction des opérations ou de la performance. Ces dernières sont nées durant les dix dernières années et viennent contester les DAF sur le terrain du contrôle de gestion. « Certains ont d’ailleurs vu leur périmètre se réduire à la comptabilité, la trésorerie et les financements et à la communication financière », témoigne Thierry Bouvier. Ce qui les éloigne de la dimension stratégique.
Les PME, un environnement plus hostile
Autre point faible : la relation client. Un constat surtout vrai dans les PME. Pour Xavier de Saint Marc, ce mouvement n’est pas naturel au sein des entreprises de taille moyenne : « C’est la fonction commerciale qui prime. De plus, les directeurs financiers n’ont pas toujours la personnalité nécessaire pour accéder à ce type de fonction car ils ne sont pas assez tournés vers la communication. » Pour les grands groupes, il est possible de faire des tests. « Ainsi, avant d’occuper un poste de directeur général, il est de plus en plus fréquent que les directeurs financiers prennent un rôle de dirigeant dans une filiale pour accumuler de l’expérience », indique Thierry Bouvier. Une méthode qui ne peut pas être reproduite dans les entreprises plus petites. « Au sein des PME, les DAF occupent plus souvent le poste de numéro deux, une sorte de directeur général associé. À eux de faire de cette expérience un tremplin vers un poste de direction », conclut Xavier de Saint Marc.
TÉMOIGNAGES :
- « Savoir faire coïncider court et long termes », Ross McInnes, président du conseil d’administration de Safran
- « Je ne me suis jamais senti comme un vrai DAF », Nicolas Bertrand, directeur général de Micromania
- « Les méthodes acquises s'appliquent à toutes les fonctions de l'entreprise », Mathieu Wehrung, fondateur et président de Soif d'ailleurs
- « Avoir une valeur ajoutée dans la stratégie de l’entreprise », Laurence de Rocca-Serra, directeur général d’Alliance High Tech
- « Maîtriser son marché mais aussi le contexte économique, fiscal et social dans lequel nous évoluons », Olivier Oria, directeur général délégué d’Ater
Vive la crise !
Selon une étude réalisée par BearingPoint Institute, 26 % des 174 directeurs financiers d’entreprises européennes figurant dans le classement Fortune Global 500 ont réussi à accéder à un poste de direction générale au cours des dix dernières années. À un tel niveau, on ne peut plus parler de cas isolés. Pour Thierry Bouvier, associé au sein du cabinet BearingPoint, « cette montée en puissance des DAF s’explique par deux phénomènes : le premier est le poids grandissant des fonds dans la gouvernance des entreprises. Le second est l’impact de la crise sur la façon de gérer une entreprise. » Les faits parlent d’eux-mêmes. Sur la période étudiée, les transitions entre DAF et direction générale se font principalement après chaque crise. Ainsi, sur l’ensemble de dirigeants ayant été promus, 20 % l’ont été en 2007, 17 % en 2008 et 11 % en 2012. À elles seules, ces trois années représentent 48 % des mouvements observés dans ce sens.
Mais cet environnement « favorable » n’est pas la seule explication. Pour comprendre ce phénomène, il faut aussi regarder du côté de l’organisation de l’entreprise. Ainsi pour Thierry Bouvier, « le principal avantage du poste de directeur financier est son rôle transverse. Cela lui permet de nouer des liens dans l’ensemble de l’entreprise. De plus, il est l’interlocuteur prioritaire des actionnaires et de leurs représentants. De cette façon, il peut se faire connaître auprès de ceux qui prennent les décisions de gouvernance. »
De business partner à business maker
Ce nouveau positionnement se retrouve aussi dans les fonctions du DAF qui ont considérablement évolué. Autrefois largement opérationnels, les DAF agissent maintenant sur la stratégie : de business partners, ils sont devenus des business makers. Ainsi, 75 % des DAF interrogés décrivent leur relation avec leur directeur général comme un partenariat ou un travail d’équipe. Un changement rendu en partie possible grâce aux nouvelles technologiques selon Xavier de Saint Marc, dirigeant chez DSM-Gestion : « Désormais, le reporting prend de moins en moins de temps, ce qui libère du temps pour le DAF pour orienter son travail vers une dimension plus stratégique. Cela lui confère une position importante dans les conseils d’administration. » Pas étonnant donc que 67 % des DAF aient eu leur promotion dans leur secteur d’activité. Plus étonnant, ils sont 61 % à avoir dû changer d’entreprise pour monter en grade.
L’image du directeur financier, copilote qui ne fait que regarder dans le rétroviseur est cependant encore présente. « Le DAF reste celui qui est plus dans l’analyse des chiffres passés que dans l’action », résume Thierry Bouvier, tout en précisant que « les choses commencent à changer ». Mais les directeurs financiers sont désormais en concurrence avec la direction des opérations ou de la performance. Ces dernières sont nées durant les dix dernières années et viennent contester les DAF sur le terrain du contrôle de gestion. « Certains ont d’ailleurs vu leur périmètre se réduire à la comptabilité, la trésorerie et les financements et à la communication financière », témoigne Thierry Bouvier. Ce qui les éloigne de la dimension stratégique.
Les PME, un environnement plus hostile
Autre point faible : la relation client. Un constat surtout vrai dans les PME. Pour Xavier de Saint Marc, ce mouvement n’est pas naturel au sein des entreprises de taille moyenne : « C’est la fonction commerciale qui prime. De plus, les directeurs financiers n’ont pas toujours la personnalité nécessaire pour accéder à ce type de fonction car ils ne sont pas assez tournés vers la communication. » Pour les grands groupes, il est possible de faire des tests. « Ainsi, avant d’occuper un poste de directeur général, il est de plus en plus fréquent que les directeurs financiers prennent un rôle de dirigeant dans une filiale pour accumuler de l’expérience », indique Thierry Bouvier. Une méthode qui ne peut pas être reproduite dans les entreprises plus petites. « Au sein des PME, les DAF occupent plus souvent le poste de numéro deux, une sorte de directeur général associé. À eux de faire de cette expérience un tremplin vers un poste de direction », conclut Xavier de Saint Marc.
TÉMOIGNAGES :
- « Savoir faire coïncider court et long termes », Ross McInnes, président du conseil d’administration de Safran
- « Je ne me suis jamais senti comme un vrai DAF », Nicolas Bertrand, directeur général de Micromania
- « Les méthodes acquises s'appliquent à toutes les fonctions de l'entreprise », Mathieu Wehrung, fondateur et président de Soif d'ailleurs
- « Avoir une valeur ajoutée dans la stratégie de l’entreprise », Laurence de Rocca-Serra, directeur général d’Alliance High Tech
- « Maîtriser son marché mais aussi le contexte économique, fiscal et social dans lequel nous évoluons », Olivier Oria, directeur général délégué d’Ater
