Par Clotilde Guizani, managing director. Accenture Strategy
Le directeur financier, nouvel architecte de la valeur de l’entreprise
Dans beaucoup d’organisations, le contrôle des coûts n’est plus aujourd’hui le sujet principal. Les directeurs financiers investissent désormais le terrain de la croissance. Et ce faisant, ils saisissent l’opportunité de mieux contrôler les projets de transformation pour un meilleur développement de la valeur de l’entreprise.
Les directeurs financiers voient croître leur influence dans l’organisation en même temps que leur rôle se développe et qu’ils prennent la main sur le pilotage de la croissance. Ils deviennent les nouveaux architectes de la valeur de l’Entreprise en mettant les moyens (en cash et en capital), les outils (l’information financière et l’analyse des risques) et leur connaissance des leviers de transformation au service de l’amélioration de l’activité.
«?La vue selon laquelle le directeur financier est en charge du contrôle des coûts et que le pilotage de la croissance des revenus est l’affaire de quelqu’un d’autre n’est pas la réalité?» dit Margherita Della Valle chez Vodafone. «?Le directeur financier a un rôle à jouer sur l’ensemble des postes du compte de résultat et du bilan. Et il doit convaincre le directeur général que le rôle de la finance se situe bien au-delà de la rubrique coûts?».
Près de trois quarts des personnes interviewées* indiquent que l’influence du directeur financier dans les prises de décisions sensibles ou les orientations stratégiques s’est accrue au cours des deux dernières années. 60?% déclarent que le directeur financier a développé sa capacité à nouer des relations partenariales avec les fonctions métier de l’entreprise et à leur fournir des analyses pertinentes.
«?Au cours des dix, quinze dernières années, le rôle de l’organisation financière et du directeur financier a clairement évolué et l’évolution s’est accélérée sur les années récentes. Nous sommes passés de l’enregistrement des résultats et la production du reporting à un rôle plus orienté commercialement et partie intégrante du cœur de l’activité?» déclare Ronald Dissinger chez Kellog. «?Nous sommes un élément clé de l’organisation qui réalise les analyses et fournit les recommandations pour les prises de décisions stratégiques?».
Le retour des objectifs de croissance
L’idée selon laquelle un directeur financier est uniquement dédié au contrôle des coûts est une idée du passé. Les leaders de la finance ont démontré qu’ils ont un rôle bien plus important à jouer dans la fixation, le pilotage et l’évaluation des politiques de croissance et d’investissement de l’entreprise. Cela correspond aussi à un changement de priorités qui est en train de s’opérer dans les entreprises.
La proportion des entreprises qui visent quasi exclusivement le contrôle des coûts diminue, celles qui privilégient la croissance augmentent légèrement. Mais la plus forte progression concerne les entreprises qui ciblent simultanément le contrôle des coûts et la croissance, autrement dit celles qui sont à la recherche d’une croissance rentable – passant de 36?% à 45?% d’ici à deux ans.
Le rôle du directeur financier est d’orchestrer avec le bon équilibre les activités de l’entreprise en croissance et celles qui sont encore en mode réduction des coûts. «?On ne peut tout simplement pas faire des économies sur sa croissance. Si la discipline s’impose dans le domaine des coûts, pour croître il faut savoir prendre des risques. Et je crois que c’est la discipline dans le domaine des coûts qui in fine permet de libérer les ressources nécessaires à la croissance?» dit Laura Bishop, directrice financière de USAA.
Un rôle plus large dans la transformation de l’Entreprise
Pour garder la place qu’ils ont obtenue dans les instances de décisions, les directeurs financiers doivent produire des résultats. De notre point de vue, cela passe par un rôle plus important dans le domaine de la transformation : celui d’architecte de la valeur attendue. Près de 60?% des personnes interviewées disent que le responsable financier a gagné en influence en développant le Business Case de la transformation et ils sont à peu près autant à considérer que son influence s’est accrue grâce au pilotage des projets de transformation.
Le directeur général attend du directeur financier qu’il transforme en valeur monétaire les décisions métier. La relation entre le directeur général et le directeur financier devient alors essentielle. «?Le directeur financier doit avoir les mêmes objectifs que le directeur général?» dit Jochen Hauser, Directeur de gestion des données chez Unicredit Bank Autriche.
Nouvelles tendances dans les centres de services partagés
La plupart des projets de transformation trouvent leur origine dans une décision de changer le modèle opératoire. Les centres de services partagés font désormais partie du paysage. En effet, seules 9?% des sociétés interviewées n’ont pas encore adopté un tel modèle et dans deux ans elles seront moins de 3?%.
Mais ce type d’organisation connaît aussi d’importantes évolutions vers des modèles plus aboutis. Les modèles de services globaux ainsi que les modèles de services intégrés tournés vers l’amélioration de la performance des métiers servis sont en train de devenir des modèles
de référence.
Un peu plus de la moitié des sociétés interviewées ont déjà opté pour un modèle de services globaux et dans deux ans elles devraient être 56?%. Les modèles de services intégrés sont encore peu répandus –?avec seulement 4?% des sociétés aujourd’hui?– mais d’ici deux ans, la proportion devrait passer à 20?%. L’utilisation de modèles de services partagés classiques –?dont les bénéfices sont moins lisibles pour le reste de l’organisation?– est appelée à diminuer.
De l’efficience à l’efficacité de la fonction finance
Avec le rôle du directeur financier qui s’est élargi au pilotage de la transformation, la finance a montré qu’elle était capable de mettre sous contrôle le coût des fonctions. Et en parallèle les attentes vis-à-vis de la fonction finance se sont accrues et elle est désormais évaluée en termes d’efficacité (sa capacité à produire ce que les métiers attendent) et non plus seulement sur son efficience (son coût à servir le métier). Paul Reilly, directeur exécutif et directeur financier chez Arrow, explique cette différence : «?Nous centralisons, standardisons et automatisons les processus vitaux de l’entreprise qui sont sans interface directe avec les clients externes ou qui ne participent pas directement à la génération de revenus. Il est primordial pour nous que ces processus soient aussi efficaces et efficients que possible, parce que cela libère l’organisation et lui permet d’être plus concentrée sur l’externe, sur ses clients et sur ses fournisseurs. Il ne s’agit pas simplement de réduire les coûts mais de nous permettre de devenir plus agile, en améliorant l’expérience client.?»
* Étude Accenture 2014 - High Performance Finance Study : L’étude « Accenture 2014 - High Performance Finance Study » est une enquête qualitative réalisée par Accenture auprès de 617 cadres dirigeants financiers sur la période janvier-avril 2014. L’étude met l’accent sur les enjeux et les opportunités de la fonction finance et l’évolution du rôle du directeur financier. La moitié des répondants sont des directeurs financiers. Le reste du panel se compose de senior vice-présidents et de vice-présidents finance. Les répondants sont également répartis entre dix principales industries et quatre régions (Europe, Amérique du Nord, Amérique Latine et Asie-Pacifique).
Les directeurs financiers voient croître leur influence dans l’organisation en même temps que leur rôle se développe et qu’ils prennent la main sur le pilotage de la croissance. Ils deviennent les nouveaux architectes de la valeur de l’Entreprise en mettant les moyens (en cash et en capital), les outils (l’information financière et l’analyse des risques) et leur connaissance des leviers de transformation au service de l’amélioration de l’activité.
«?La vue selon laquelle le directeur financier est en charge du contrôle des coûts et que le pilotage de la croissance des revenus est l’affaire de quelqu’un d’autre n’est pas la réalité?» dit Margherita Della Valle chez Vodafone. «?Le directeur financier a un rôle à jouer sur l’ensemble des postes du compte de résultat et du bilan. Et il doit convaincre le directeur général que le rôle de la finance se situe bien au-delà de la rubrique coûts?».
Près de trois quarts des personnes interviewées* indiquent que l’influence du directeur financier dans les prises de décisions sensibles ou les orientations stratégiques s’est accrue au cours des deux dernières années. 60?% déclarent que le directeur financier a développé sa capacité à nouer des relations partenariales avec les fonctions métier de l’entreprise et à leur fournir des analyses pertinentes.
«?Au cours des dix, quinze dernières années, le rôle de l’organisation financière et du directeur financier a clairement évolué et l’évolution s’est accélérée sur les années récentes. Nous sommes passés de l’enregistrement des résultats et la production du reporting à un rôle plus orienté commercialement et partie intégrante du cœur de l’activité?» déclare Ronald Dissinger chez Kellog. «?Nous sommes un élément clé de l’organisation qui réalise les analyses et fournit les recommandations pour les prises de décisions stratégiques?».
Le retour des objectifs de croissance
L’idée selon laquelle un directeur financier est uniquement dédié au contrôle des coûts est une idée du passé. Les leaders de la finance ont démontré qu’ils ont un rôle bien plus important à jouer dans la fixation, le pilotage et l’évaluation des politiques de croissance et d’investissement de l’entreprise. Cela correspond aussi à un changement de priorités qui est en train de s’opérer dans les entreprises.
La proportion des entreprises qui visent quasi exclusivement le contrôle des coûts diminue, celles qui privilégient la croissance augmentent légèrement. Mais la plus forte progression concerne les entreprises qui ciblent simultanément le contrôle des coûts et la croissance, autrement dit celles qui sont à la recherche d’une croissance rentable – passant de 36?% à 45?% d’ici à deux ans.
Le rôle du directeur financier est d’orchestrer avec le bon équilibre les activités de l’entreprise en croissance et celles qui sont encore en mode réduction des coûts. «?On ne peut tout simplement pas faire des économies sur sa croissance. Si la discipline s’impose dans le domaine des coûts, pour croître il faut savoir prendre des risques. Et je crois que c’est la discipline dans le domaine des coûts qui in fine permet de libérer les ressources nécessaires à la croissance?» dit Laura Bishop, directrice financière de USAA.
Un rôle plus large dans la transformation de l’Entreprise
Pour garder la place qu’ils ont obtenue dans les instances de décisions, les directeurs financiers doivent produire des résultats. De notre point de vue, cela passe par un rôle plus important dans le domaine de la transformation : celui d’architecte de la valeur attendue. Près de 60?% des personnes interviewées disent que le responsable financier a gagné en influence en développant le Business Case de la transformation et ils sont à peu près autant à considérer que son influence s’est accrue grâce au pilotage des projets de transformation.
Le directeur général attend du directeur financier qu’il transforme en valeur monétaire les décisions métier. La relation entre le directeur général et le directeur financier devient alors essentielle. «?Le directeur financier doit avoir les mêmes objectifs que le directeur général?» dit Jochen Hauser, Directeur de gestion des données chez Unicredit Bank Autriche.
Nouvelles tendances dans les centres de services partagés
La plupart des projets de transformation trouvent leur origine dans une décision de changer le modèle opératoire. Les centres de services partagés font désormais partie du paysage. En effet, seules 9?% des sociétés interviewées n’ont pas encore adopté un tel modèle et dans deux ans elles seront moins de 3?%.
Mais ce type d’organisation connaît aussi d’importantes évolutions vers des modèles plus aboutis. Les modèles de services globaux ainsi que les modèles de services intégrés tournés vers l’amélioration de la performance des métiers servis sont en train de devenir des modèles
de référence.
Un peu plus de la moitié des sociétés interviewées ont déjà opté pour un modèle de services globaux et dans deux ans elles devraient être 56?%. Les modèles de services intégrés sont encore peu répandus –?avec seulement 4?% des sociétés aujourd’hui?– mais d’ici deux ans, la proportion devrait passer à 20?%. L’utilisation de modèles de services partagés classiques –?dont les bénéfices sont moins lisibles pour le reste de l’organisation?– est appelée à diminuer.
De l’efficience à l’efficacité de la fonction finance
Avec le rôle du directeur financier qui s’est élargi au pilotage de la transformation, la finance a montré qu’elle était capable de mettre sous contrôle le coût des fonctions. Et en parallèle les attentes vis-à-vis de la fonction finance se sont accrues et elle est désormais évaluée en termes d’efficacité (sa capacité à produire ce que les métiers attendent) et non plus seulement sur son efficience (son coût à servir le métier). Paul Reilly, directeur exécutif et directeur financier chez Arrow, explique cette différence : «?Nous centralisons, standardisons et automatisons les processus vitaux de l’entreprise qui sont sans interface directe avec les clients externes ou qui ne participent pas directement à la génération de revenus. Il est primordial pour nous que ces processus soient aussi efficaces et efficients que possible, parce que cela libère l’organisation et lui permet d’être plus concentrée sur l’externe, sur ses clients et sur ses fournisseurs. Il ne s’agit pas simplement de réduire les coûts mais de nous permettre de devenir plus agile, en améliorant l’expérience client.?»
* Étude Accenture 2014 - High Performance Finance Study : L’étude « Accenture 2014 - High Performance Finance Study » est une enquête qualitative réalisée par Accenture auprès de 617 cadres dirigeants financiers sur la période janvier-avril 2014. L’étude met l’accent sur les enjeux et les opportunités de la fonction finance et l’évolution du rôle du directeur financier. La moitié des répondants sont des directeurs financiers. Le reste du panel se compose de senior vice-présidents et de vice-présidents finance. Les répondants sont également répartis entre dix principales industries et quatre régions (Europe, Amérique du Nord, Amérique Latine et Asie-Pacifique).
