Entretien avec Gérard Pluvinet, founding managing partner
de 21 Centrale Partners.
Gérard Pluvinet (21 Centrale Partners) : «Valoriser et développer le talent»
21 Centrale Partners est né en 1992 en Italie. Le fonds compte aujourd’hui 5 bureaux en Europe et gère 1,4 milliard d’euros. Défenseur de l’approche « globale » et des « histoires d’entrepreneurs », Gérard Pluvinet analyse, pour Décideurs, l’industrie du capital-investissement.
Décideurs. Constatez-vous une évolution dans le processus des levées de fonds au cours de ces dernières années ?
Gérard Pluvinet. Le marché fait appel aujourd'hui à des processus plus exigeants. Un fonds doit affirmer une identité claire vis-à-vis des investisseurs. Il doit, plus que jamais, être perçu comme un professionnel expérimenté, disposant d’une structure qui répond aux attentes des investisseurs avec un très haut niveau de gouvernance. Le métier s’est structuré aussi bien dans son mode opérationnel de société de gestion que dans ses rapports avec les investisseurs et dans sa manière de leur rendre compte. L’exigence de transparence, d’explication et de traçabilité est donc naturellement au coeur de la relation.
Décideurs. La communication s’avère donc de plus en plus centrale dans l’industrie du private equity ?
G. P. Oui, c’est indéniable ! Mais elle ne se suffit pas en elle-même. Le fonds doit impérativement développer des règles, des processus clairs et montrer qu’il les applique. C’est sur la base du respect mutuel de ce dispositif qu’une confiance s’installe.
Décideurs. Identifiez-vous également des changements en termes d’allocation du fonds et de structuration de portefeuille ?
G. P. Oui et non, les modèles divergent selon les fonds. Mais les portefeuilles doivent refléter votre spécificité. L'attente grandissante de transparence dans les relations nécessite une implication forte aux côtés des entrepreneurs que le fonds accompagne et une capacité réelle à l'exercer. C’est exactement l’approche qu’Alessandro Benetton et moi-même avons développée chez 21 Centrale Partners. Ensuite, plusieurs facteurs entrent en jeu comme l’expertise industrielle, le talent quant à l’identification des meilleures cibles et bien sûr la capacité avérée à gérer les cycles économiques, anticipés ou non. Cela marque une véritable identité du fonds.
Décideurs. De quelle manière un fonds construit-il et projette-t-il cette identité ?
G. P. Elle peut se définir par le biais de trois composantes. Tout d’abord, en plaçant la croissance au coeur de sa stratégie et en se concentrant sur les secteurs qui montrent de belles perspectives, en allant chercher les plus beaux actifs. Sur le marché français, vous pourrez difficilement créer de la valeur sans croissance et, si vous le faites, vous ne pourrez bénéficier des effets multiplicateurs de tout le travail que vous allez fournir en interne.
L’identité est également marquée par un accompagnement stratégique. Nous devons apporter aux entrepreneurs une vision et une cohérence dans leur stratégie. Sur une période d’investissement, il s’agit de projeter ses objectifs et définir les moyens pour les atteindre. Je recommande de ne se concentrer que sur quelques objectifs. On ne peut être compétitif sur cinq ou six points déterminés. Des ambitions simples, mais claires dans la stratégie des fonds 21. Les parts de marché, la valorisation de la marque ou encore la gestion des cash-flows et l’alignement des ressources humaines constituent, par exemple, de très bons paramètres tout au long de la vie du fonds et de ses participations.
L'amélioration de l’efficacité opérationnelle fait aussi partie de notre identité. Dans l’univers de compétition dans lequel nous évoluons, l’analyse, la planification et la définition de solutions
propres à chaque étape de chaque poste sont des éléments cruciaux. Quand nous avons investi dans Potel & Chabot, nous savions qu’un si bel actif international allait nécessiter énormément de travail sur la performance pour en faire le leader mondial qu’il est devenu.
Décideurs. C’est donc le métier de gérant lui-même qui évolue ?
G. P. Oui bien sûr, il évolue. Le gérant n’est plus l’élément central. Aujourd’hui, ce qui fait la force d’une entreprise de private equity, c’est de plus en plus l’équipe. D’abord, parce qu’un gérant ne peut être bon sur tous les aspects évoqués précédemment et qui s’avèrent nécessaires à la bonne gestion d’un fonds. Ensuite, parce que le challenge d’une société de gestion est d’arriver à valoriser et à développer tout le talent de son équipe. Cela, afin d’exploiter son potentiel.
Décideurs. Constatez-vous une évolution dans le processus des levées de fonds au cours de ces dernières années ?
Gérard Pluvinet. Le marché fait appel aujourd'hui à des processus plus exigeants. Un fonds doit affirmer une identité claire vis-à-vis des investisseurs. Il doit, plus que jamais, être perçu comme un professionnel expérimenté, disposant d’une structure qui répond aux attentes des investisseurs avec un très haut niveau de gouvernance. Le métier s’est structuré aussi bien dans son mode opérationnel de société de gestion que dans ses rapports avec les investisseurs et dans sa manière de leur rendre compte. L’exigence de transparence, d’explication et de traçabilité est donc naturellement au coeur de la relation.
Décideurs. La communication s’avère donc de plus en plus centrale dans l’industrie du private equity ?
G. P. Oui, c’est indéniable ! Mais elle ne se suffit pas en elle-même. Le fonds doit impérativement développer des règles, des processus clairs et montrer qu’il les applique. C’est sur la base du respect mutuel de ce dispositif qu’une confiance s’installe.
Décideurs. Identifiez-vous également des changements en termes d’allocation du fonds et de structuration de portefeuille ?
G. P. Oui et non, les modèles divergent selon les fonds. Mais les portefeuilles doivent refléter votre spécificité. L'attente grandissante de transparence dans les relations nécessite une implication forte aux côtés des entrepreneurs que le fonds accompagne et une capacité réelle à l'exercer. C’est exactement l’approche qu’Alessandro Benetton et moi-même avons développée chez 21 Centrale Partners. Ensuite, plusieurs facteurs entrent en jeu comme l’expertise industrielle, le talent quant à l’identification des meilleures cibles et bien sûr la capacité avérée à gérer les cycles économiques, anticipés ou non. Cela marque une véritable identité du fonds.
Décideurs. De quelle manière un fonds construit-il et projette-t-il cette identité ?
G. P. Elle peut se définir par le biais de trois composantes. Tout d’abord, en plaçant la croissance au coeur de sa stratégie et en se concentrant sur les secteurs qui montrent de belles perspectives, en allant chercher les plus beaux actifs. Sur le marché français, vous pourrez difficilement créer de la valeur sans croissance et, si vous le faites, vous ne pourrez bénéficier des effets multiplicateurs de tout le travail que vous allez fournir en interne.
L’identité est également marquée par un accompagnement stratégique. Nous devons apporter aux entrepreneurs une vision et une cohérence dans leur stratégie. Sur une période d’investissement, il s’agit de projeter ses objectifs et définir les moyens pour les atteindre. Je recommande de ne se concentrer que sur quelques objectifs. On ne peut être compétitif sur cinq ou six points déterminés. Des ambitions simples, mais claires dans la stratégie des fonds 21. Les parts de marché, la valorisation de la marque ou encore la gestion des cash-flows et l’alignement des ressources humaines constituent, par exemple, de très bons paramètres tout au long de la vie du fonds et de ses participations.
L'amélioration de l’efficacité opérationnelle fait aussi partie de notre identité. Dans l’univers de compétition dans lequel nous évoluons, l’analyse, la planification et la définition de solutions
propres à chaque étape de chaque poste sont des éléments cruciaux. Quand nous avons investi dans Potel & Chabot, nous savions qu’un si bel actif international allait nécessiter énormément de travail sur la performance pour en faire le leader mondial qu’il est devenu.
Décideurs. C’est donc le métier de gérant lui-même qui évolue ?
G. P. Oui bien sûr, il évolue. Le gérant n’est plus l’élément central. Aujourd’hui, ce qui fait la force d’une entreprise de private equity, c’est de plus en plus l’équipe. D’abord, parce qu’un gérant ne peut être bon sur tous les aspects évoqués précédemment et qui s’avèrent nécessaires à la bonne gestion d’un fonds. Ensuite, parce que le challenge d’une société de gestion est d’arriver à valoriser et à développer tout le talent de son équipe. Cela, afin d’exploiter son potentiel.
