"Dans des entreprises de service la stratégie n’est rien sans les hommes"
Entretien avec Anne Mercier-Gallay, DRH, BPCE
Décideurs. Vous avez pris le poste de DRH du groupe BPCE fin 2011. Quels ont été vos premiers chantiers ?
Anne Mercier-Gallay. BPCE est un groupe jeune : il n’a que quatre ans d’existence. Lorsque j’ai pris mes fonctions je me suis attachée prioritairement à renforcer « l’esprit groupe » au moyen de trois leviers principaux. Le premier a été de développer la mobilité inter-réseaux des dirigeants : ainsi en 2012, un tiers des nominations de dirigeants ont fait l’objet d’une mobilité entre les enseignes (Banques populaires, Caisses d’épargne, Natixis, Crédit foncier, Banque palatine…). Ces évolutions croisées représentent des challenges très motivants pour les dirigeants du groupe, elles favorisent le transfert des compétences et constituant un socle identitaire commun.
Le second levier a consisté à initier un véritable dialogue social au niveau du groupe. Ainsi un accord sur la GPEC, commun à l’ensemble des entreprises, a été signé fin 2011. Il couvre des champs très larges en matière de ressources humaines comme l’évolution des métiers, l’égalité professionnelle entre les hommes et les femmes ou la gestion des « seniors » notamment.
Enfin, le dernier levier était de faire vivre des cycles de formation communs pour les talents et les potentiels afin de construire très en amont notre relève au service du groupe. Quatre cycles de formation, dont certains sont en partenariat avec des grandes écoles, permettent ainsi de constituer un vivier d’environ 300 personnes pour les fonctions clés de demain.
Décideurs. La mixité semble être une véritable préoccupation pour le groupe. Quels sont vos objectifs et comment y travaillez-vous ?
A. M.-G. Le groupe BPCE, banque universelle, doit refléter la diversité de sa clientèle. C’est pourquoi la mixité est un axe stratégique de notre politique de ressources humaines.
Des engagements forts ont été fixés à l’horizon 2014 dans l’accord GPEC, à savoir 35 % de femmes inscrites dans les programmes de formation dédiés au management et 40 % de femmes cadres en moyenne dans le groupe. Hors accord, nous nous sommes également fixés un objectif de 20 % de femmes parmi les cadres dirigeants.
Pour atteindre ces objectifs, nous agissons sur tous les leviers. Tout d’abord, l’adaptation des processus de gestion des ressources humaines. Au niveau du recrutement, nous nous sommes, par exemple, engagés à présenter systématiquement au moins une candidature de chaque genre en phase finale de recrutement à un poste de cadre. D’autre part, pour sensibiliser et former les principaux acteurs, un guide de la mixité a été diffusé à l’ensemble des entreprises. Nous avons également mis en place des mesures d’accompagnement spécifiquement dédiées aux femmes, comme l’organisation d’un speed meeting qui a permis à une trentaine de femmes de rencontrer des dirigeants début janvier 2013. Enfin, nous encourageons la création de réseaux de femmes. Depuis le lancement des « Elles de BPCE » en février 2012, 25 réseaux se sont créés dans les entreprises du groupe.
Décideurs. On entend parler de la transformation de la fonction RH. Selon vous, à quel niveau s’opère cette transformation ?
A. M.-G. La direction des ressources humaines est aujourd’hui positionnée comme un human partner de l’entreprise. Proche des dirigeants, la DRH est un acteur à part entière de la définition de la stratégie. Dans des entreprises de service comme les nôtres la stratégie n’est rien sans les hommes. La DRH doit donc en être un relais aussi bien pour la qualité du management que pour l’engagement de chaque salarié. Elle doit pouvoir influer sur les méthodes managériales et porter une attention particulière aux managers de proximité afin de les accompagner : le niveau de performance d’une entreprise tient à la qualité de ses managers. Il faut également se rapprocher de l’ensemble de nos salariés, car l’environnement au sein duquel nous travaillons est compliqué, l’image du secteur bancaire est moins attractive et nos collaborateurs peuvent ressentir une perte de confiance : nous veillons à les informer des évolutions du secteur, à les rassurer, à être à leur écoute afin qu’ils soient en situation d'action dans le changement.
Décideurs. Quelles sont les nouveaux défis d’un directeur des ressources humaines en 2013 ?
A. M.-G. Maintenir l’engagement et la confiance de tous les salariés dans un contexte économique difficile, en s’appuyant sur la ligne managériale et en particulier sur le premier niveau d’encadrement, continuer d’investir en matière de formation pour, sans cesse, enrichir nos compétences au service de nos clients, développer l’esprit d’innovation et les initiatives à tous les niveaux dans les entreprises pour être plus agiles et plus performants.
Anne Mercier-Gallay. BPCE est un groupe jeune : il n’a que quatre ans d’existence. Lorsque j’ai pris mes fonctions je me suis attachée prioritairement à renforcer « l’esprit groupe » au moyen de trois leviers principaux. Le premier a été de développer la mobilité inter-réseaux des dirigeants : ainsi en 2012, un tiers des nominations de dirigeants ont fait l’objet d’une mobilité entre les enseignes (Banques populaires, Caisses d’épargne, Natixis, Crédit foncier, Banque palatine…). Ces évolutions croisées représentent des challenges très motivants pour les dirigeants du groupe, elles favorisent le transfert des compétences et constituant un socle identitaire commun.
Le second levier a consisté à initier un véritable dialogue social au niveau du groupe. Ainsi un accord sur la GPEC, commun à l’ensemble des entreprises, a été signé fin 2011. Il couvre des champs très larges en matière de ressources humaines comme l’évolution des métiers, l’égalité professionnelle entre les hommes et les femmes ou la gestion des « seniors » notamment.
Enfin, le dernier levier était de faire vivre des cycles de formation communs pour les talents et les potentiels afin de construire très en amont notre relève au service du groupe. Quatre cycles de formation, dont certains sont en partenariat avec des grandes écoles, permettent ainsi de constituer un vivier d’environ 300 personnes pour les fonctions clés de demain.
Décideurs. La mixité semble être une véritable préoccupation pour le groupe. Quels sont vos objectifs et comment y travaillez-vous ?
A. M.-G. Le groupe BPCE, banque universelle, doit refléter la diversité de sa clientèle. C’est pourquoi la mixité est un axe stratégique de notre politique de ressources humaines.
Des engagements forts ont été fixés à l’horizon 2014 dans l’accord GPEC, à savoir 35 % de femmes inscrites dans les programmes de formation dédiés au management et 40 % de femmes cadres en moyenne dans le groupe. Hors accord, nous nous sommes également fixés un objectif de 20 % de femmes parmi les cadres dirigeants.
Pour atteindre ces objectifs, nous agissons sur tous les leviers. Tout d’abord, l’adaptation des processus de gestion des ressources humaines. Au niveau du recrutement, nous nous sommes, par exemple, engagés à présenter systématiquement au moins une candidature de chaque genre en phase finale de recrutement à un poste de cadre. D’autre part, pour sensibiliser et former les principaux acteurs, un guide de la mixité a été diffusé à l’ensemble des entreprises. Nous avons également mis en place des mesures d’accompagnement spécifiquement dédiées aux femmes, comme l’organisation d’un speed meeting qui a permis à une trentaine de femmes de rencontrer des dirigeants début janvier 2013. Enfin, nous encourageons la création de réseaux de femmes. Depuis le lancement des « Elles de BPCE » en février 2012, 25 réseaux se sont créés dans les entreprises du groupe.
Décideurs. On entend parler de la transformation de la fonction RH. Selon vous, à quel niveau s’opère cette transformation ?
A. M.-G. La direction des ressources humaines est aujourd’hui positionnée comme un human partner de l’entreprise. Proche des dirigeants, la DRH est un acteur à part entière de la définition de la stratégie. Dans des entreprises de service comme les nôtres la stratégie n’est rien sans les hommes. La DRH doit donc en être un relais aussi bien pour la qualité du management que pour l’engagement de chaque salarié. Elle doit pouvoir influer sur les méthodes managériales et porter une attention particulière aux managers de proximité afin de les accompagner : le niveau de performance d’une entreprise tient à la qualité de ses managers. Il faut également se rapprocher de l’ensemble de nos salariés, car l’environnement au sein duquel nous travaillons est compliqué, l’image du secteur bancaire est moins attractive et nos collaborateurs peuvent ressentir une perte de confiance : nous veillons à les informer des évolutions du secteur, à les rassurer, à être à leur écoute afin qu’ils soient en situation d'action dans le changement.
Décideurs. Quelles sont les nouveaux défis d’un directeur des ressources humaines en 2013 ?
A. M.-G. Maintenir l’engagement et la confiance de tous les salariés dans un contexte économique difficile, en s’appuyant sur la ligne managériale et en particulier sur le premier niveau d’encadrement, continuer d’investir en matière de formation pour, sans cesse, enrichir nos compétences au service de nos clients, développer l’esprit d’innovation et les initiatives à tous les niveaux dans les entreprises pour être plus agiles et plus performants.
