Entretien : Hanna Moukanas membre du comité exécutif d’Oliver Wyman, président d’Oliver Wyman Delta

Décideurs : Comment organisez-vous les practices pour obtenir les meilleures performances ?
Hanna Moukanas : Nous adoptons une approche mondiale du marché. Les unités géographiques ne possèdent pas de compte de résultats propre. Par exemple, la practice Delta intervient réellement dans tous les pays.

Par ailleurs, le cabinet est jeune. Il s’est construit dans les années 1990. Nous ne nous inscrivons pas dans une logique de partnership classique : il n’y a pas de clivage entre juniors et seniors partners. Personne n’est payé à la séniorité ou à l’ancienneté. L’organisation qui en découle est très horizontale. Un junior partner peut gagner beaucoup plus qu’un senior, s’il s’en donne les moyens. C’est très important dans la culture du cabinet.

Décideurs : Dans le marché très concurrentiel du conseil en stratégie, quel est le positionnement d’Oliver Wyman ?
H. M. : Le cabinet est positionné sur la création de valeur. Nous ne préconisons que ce qui produit le plus d’impact sur les résultats. Cette recherche d’efficacité nous amène à être choisis pour 40 % des LBO importants après le rachat.

Nous sommes aussi très attachés à la spécialisation, et cela dans tous les domaines où nous sommes présents. Les entreprises trouvent ainsi des interlocuteurs auxquels ils n’ont pas besoin de présenter longuement leur métier. Enfin, nous voulons être un agrégateur et un véritable architecte des transformations.

L’accent est mis sur l’impact en matière de performances. Ce trait explique sans doute que nous sommes peu présents dans le service public.

Décideurs : Vous êtes souvent cités par les journaux financiers. Comment expliquez-vous cette situation alors que l’histoire des marques du groupe a été mouvementée ces dernières années ?
H. M. : Historiquement, chacune de nos marques communiquait sous son propre nom.

Quand nous avons choisi de regrouper toutes les activités de conseil en management sous la bannière Oliver Wyman, les clients ont été d'abord déconcertés.

Il leur a fallu un temps d’adaptation pour en comprendre la portée et le bénéfice. Mais cette unification a amélioré notre notoriété et clarifié notre positionnement. Ainsi, il n'y a plus de confusion possible avec Mercer qui intervient en ressources humaines.

Décideurs : Au cœur des turbulences économiques actuelles, quels  outils managériaux devraient être mobilisés ?
H. M. : Les crises doivent inciter les entreprises à se mettre en ordre de bataille pour préparer une sortie par le haut. Elles doivent combiner la remise en cause du business model et des modes opératoires existants.

Dans ce contexte, tous les outils capables d'accélérer les transformations des organisations et d'accompagner le management dans un monde de moins en moins prévisible  doivent être mobilisés. Certains paris doivent être tentés. Transformer la crise en projet d'entreprise me semble la meilleure des voies possibles.

Décideurs : Quels outils stratégiques sont propres à Oliver Wyman ?
H. M. : Dès 1995, avec son ouvrage Grow to be great, le cabinet s'est intéressé à la croissance rentable alors que se posait déjà la question des stratégies réductrices de coûts sur le développement à long terme des entreprises. Dans les ouvrages sortis depuis, il axe sa réflexion sur les concepts de migration de  la valeur et de business design.

Il démontre que la valeur migre vers les entreprises les plus inventives dans leur approche stratégique en partant de l'anticipation des priorités de leurs clients.