Le DRH de l'établissement bancaire doit gérer un véritable marché du travail en interne.
Yves Martrenchar (BNP Paribas):« Dans les fondamentaux RH, fédérer est un défi permanent »
Passionné de musique, Yves Martrenchar a longtemps fait partie d’une chorale. Aujourd’hui, c’est de son groupe, BNP Paribas, dont il chante les louanges. À la tête des ressources humaines de l’un des premiers employeurs d’Île-de-France et d’un grand recruteur international, l’homme est conscient du rôle économique et social que celui-ci joue. En interne, Yves Martrenchar mène le projet de transformation qui va faire avancer toute l’organisation.
Décideurs. Depuis votre entrée dans le groupe en 1980, vous avez exercé des fonctions opérationnelles. Pourquoi, selon vous, a-t-on choisi de vous confier les clés de la DRH en 2012 ?
Yves Martrenchar. Lorsque j'étais numéro deux de la branche Retail Banking en tant que COO, j’avais déjà fait part à Jean-Laurent Bonnafé de mon goût pour la fonction ressources humaines. Lorsqu’en 2012, le poste de DRH groupe s’est libéré, c’est moi que Jean-Laurent Bonnafé, devenu directeur général, a choisi parmi les candidats "short-listés". Mes trente ans de maison, ma connaissance du business et d’une grande partie des équipes à travers le monde, ainsi que des méthodes de travail et de la culture BNP Paribas, ont été autant de facteurs qui ont très certainement compté dans ce choix.
Décideurs. Comment la composante RH s’inscrit-elle dans la stratégie globale?
Y. M. Nous sommes une entreprise de commerce et de service : les hommes et les femmes du groupe constituent notre principale richesse. C’est parce qu’ils sont compétents, engagés et ont le sens du service qu’ils contribuent à la performance économique de BNP Paribas. Notre premier challenge est donc de trouver le collaborateur le plus adapté à chaque poste. Dans cette optique, nous investissons beaucoup sur la détection des talents, sur la formation afin de les faire évoluer, mais également sur la mobilité. Un véritable marché du travail existe en interne et notre proportion de postes pourvus par ce biais est en constante évolution. Par exemple, nous avons mis en place un forum de l’emploi, les Mobility Days qui, pour la seconde édition en 2015 concerneront les collaborateurs d’une trentaine de pays. L’objectif : présenter les nombreuses opportunités qu’offre le groupe au travers d’une large palette de métiers, partout dans le monde. Un axe de fidélisation et de gestion des carrières qui fait sens.
D’autre part, il est primordial de savoir adapter les effectifs en fonction des besoins réels afin de rester compétitif en anticipant et en utilisant au maximum les turn-over naturels. Cela fait partie de la gestion responsable et loyale des ressources humaines à laquelle nous prêtons un soin particulier.
Décideurs. En obtenant le label Top Employeur 2015, BNP Paribas s’est notamment distinguée par sa politique de gestion des talents et des carrières. Pouvez-vous nous en donner les grands axes ?
Y. M. Notre EVP – Employee Value Proposition – met en avant des dimensions qui nous sont chères comme l’éthique et la responsabilité ou encore ce que nous appelons le "people care" : nous nous devons aujourd’hui de donner du sens et de créer un environnement de travail stimulant afin que les collaborateurs soient heureux de venir travailler chez nous. D’autres orientations sont également mises en avant comme le client focus, l’innovation et l’agilité – un vrai challenge pour un groupe international de 180 000 personnes. Concrètement, nous sommes également fiers de pouvoir affirmer que nous sommes une "learning company" : la formation tient une place majeure dans notre politique de gestion des talents et des carrières, formation pour laquelle nous sommes souvent félicités.
Décideurs. Quel est, en tant que DRH, le projet dont vous êtes le plus fier ?
Y. M. La transformation engagée l’été dernier est sans doute l’un des projets les plus valorisants que j’ai eu à porter sur le plan RH. Dans les fondamentaux RH, fédérer est un défi permanent. Ainsi le programme "Leadership for change" a été impulsé auprès de cinq cents cadres des comités de direction. Par groupe de quarante, les managers réfléchissent aux actions à mener en transversal et dans leurs entités pour conduire le changement. Dans une logique de co-développement, chacun a pu exposer ses défis et recevoir les conseils de ses homologues. Nous avons également revisité les valeurs du groupe avec l’ensemble des salariés.
Propos recueillis par Julie Atlan
Décideurs. Depuis votre entrée dans le groupe en 1980, vous avez exercé des fonctions opérationnelles. Pourquoi, selon vous, a-t-on choisi de vous confier les clés de la DRH en 2012 ?
Yves Martrenchar. Lorsque j'étais numéro deux de la branche Retail Banking en tant que COO, j’avais déjà fait part à Jean-Laurent Bonnafé de mon goût pour la fonction ressources humaines. Lorsqu’en 2012, le poste de DRH groupe s’est libéré, c’est moi que Jean-Laurent Bonnafé, devenu directeur général, a choisi parmi les candidats "short-listés". Mes trente ans de maison, ma connaissance du business et d’une grande partie des équipes à travers le monde, ainsi que des méthodes de travail et de la culture BNP Paribas, ont été autant de facteurs qui ont très certainement compté dans ce choix.
Décideurs. Comment la composante RH s’inscrit-elle dans la stratégie globale?
Y. M. Nous sommes une entreprise de commerce et de service : les hommes et les femmes du groupe constituent notre principale richesse. C’est parce qu’ils sont compétents, engagés et ont le sens du service qu’ils contribuent à la performance économique de BNP Paribas. Notre premier challenge est donc de trouver le collaborateur le plus adapté à chaque poste. Dans cette optique, nous investissons beaucoup sur la détection des talents, sur la formation afin de les faire évoluer, mais également sur la mobilité. Un véritable marché du travail existe en interne et notre proportion de postes pourvus par ce biais est en constante évolution. Par exemple, nous avons mis en place un forum de l’emploi, les Mobility Days qui, pour la seconde édition en 2015 concerneront les collaborateurs d’une trentaine de pays. L’objectif : présenter les nombreuses opportunités qu’offre le groupe au travers d’une large palette de métiers, partout dans le monde. Un axe de fidélisation et de gestion des carrières qui fait sens.
D’autre part, il est primordial de savoir adapter les effectifs en fonction des besoins réels afin de rester compétitif en anticipant et en utilisant au maximum les turn-over naturels. Cela fait partie de la gestion responsable et loyale des ressources humaines à laquelle nous prêtons un soin particulier.
Décideurs. En obtenant le label Top Employeur 2015, BNP Paribas s’est notamment distinguée par sa politique de gestion des talents et des carrières. Pouvez-vous nous en donner les grands axes ?
Y. M. Notre EVP – Employee Value Proposition – met en avant des dimensions qui nous sont chères comme l’éthique et la responsabilité ou encore ce que nous appelons le "people care" : nous nous devons aujourd’hui de donner du sens et de créer un environnement de travail stimulant afin que les collaborateurs soient heureux de venir travailler chez nous. D’autres orientations sont également mises en avant comme le client focus, l’innovation et l’agilité – un vrai challenge pour un groupe international de 180 000 personnes. Concrètement, nous sommes également fiers de pouvoir affirmer que nous sommes une "learning company" : la formation tient une place majeure dans notre politique de gestion des talents et des carrières, formation pour laquelle nous sommes souvent félicités.
Décideurs. Quel est, en tant que DRH, le projet dont vous êtes le plus fier ?
Y. M. La transformation engagée l’été dernier est sans doute l’un des projets les plus valorisants que j’ai eu à porter sur le plan RH. Dans les fondamentaux RH, fédérer est un défi permanent. Ainsi le programme "Leadership for change" a été impulsé auprès de cinq cents cadres des comités de direction. Par groupe de quarante, les managers réfléchissent aux actions à mener en transversal et dans leurs entités pour conduire le changement. Dans une logique de co-développement, chacun a pu exposer ses défis et recevoir les conseils de ses homologues. Nous avons également revisité les valeurs du groupe avec l’ensemble des salariés.
Propos recueillis par Julie Atlan
