Les hommes sont la richesse principale d’une entreprise
Entretien avec José Gonzalo, directeur du M&A chez Capgemini
Décideurs. Comment Capgemini est-elle devenue, en un peu plus de quarante ans, la première société de service informatique européen ?
José Gonzalo. Tout d’abord notre fondateur, Serge Kampf a eu l’audace de ses ambitions pour Capgemini. De fait, il n’a pas eu peur d’affronter dès le début des concurrents comme IBM, et de se développer en challenger de ces grandes sociétés. Mécaniquement, Capgemini a mené une stratégie d’acquisition pour atteindre rapidement une taille critique - un facteur clé dans le domaine des services informatiques - afin de gagner en crédibilité. Enfin, Capgemini s’est rapidement positionné comme un acteur international. Si de nos jours, dans un contexte globalisé, cette stratégie parait assez évidente, elle était presque visionnaire à l’époque et elle a permis à Capgemini de devenir la première SSII européenne.
Décideurs. Qu’est ce qui a conditionné la politique d’acquisition de Capgemini ?
J. G. Outre la volonté d’atteindre une taille critique afin de mieux se battre face aux grandes références du secteur, nous avons toujours essayé d’anticiper les besoins futurs de nos clients pour leur offrir une gamme complète de services. C’est ainsi qu’après avoir mis en place une offre de services informatiques classiques (développement d’applications et maintenance de celles-ci), nous avons développé une offre d’outsourcing, puis de consulting. De manière générale, les opérations de M&A nous ont permis d’acquérir une expertise et un savoir faire que nous intégrons aux services proposés à nos clients. Cette diversification de services a permis par exemple grâce à l’outsourcing d’améliorer notre business model en termes de récurrence d’activité. Plus récemment, l’acquisition de Kanbay en Inde réalisée en 2007 a permis au groupe de renforcer sa plateforme de « delivery » à partir de ce pays dans le secteur des services financiers. Enfin, dernièrement, nous avons orienté notre politique d’acquisition vers des sociétés proposant des solutions à l’instar de celle de Prosodie, spécialisée dans les solutions de transactions en temps réel.
Nos choix d’acquisition ont permis d’équilibrer notre portefeuille à la fois en matière d’ activités, en matière de secteurs (secteur public, TMT, énergie, finance, etc.) et en matière de couverture géographique (Europe, Etats-Unis, Brésil, Inde, etc.).
Décideurs. Quels sont les fondamentaux d’une bonne acquisition ?
J. G. Il faut tout d’abord que le prix d’acquisition soit juste, l’opération doit être un « win/win » à la fois pour l’acheteur et le vendeur.
Il faut ensuite que la cible réponde clairement aux objectifs fixés (augmentation de la marge, croissance, part de marché, qualité du portefeuille clients, technologie, etc.). La qualité du management est aussi un élément déterminant.
La Due Diligence qui permet de comprendre en profondeur la société visée doit impliquer des experts de la société acheteuse dans tous les domaines et leurs conclusions sont essentielles dans la poursuite de l’opération ou dans la manière dont la négociation sera menée. L’équipe de due diligence doit être pluridisciplinaire (finances, ressources humaines, commerciale, technique, juridique, fiscale,…) et très soudée.
Enfin, le processus d’intégration doit être au cœur des préoccupations. De fait, la transmission des valeurs d’une entreprise à une autre n’est pas acquise. Il faut à la fois laisser une part de liberté au management de la société acquise tout en veillant à ce que l’intégration dans le nouvel ensemble se fasse progressivement. Les hommes sont la richesse principale d’une entreprise, a fortiori dans les services informatiques. L’un de nos points forts est d’avoir su faire adhérer les collaborateurs qui nous ont rejoints au projet et aux valeurs cardinales de Capgemini.
Décideurs. Quels sont vos futurs projets d’acquisition ?
J. G. Nous avons réalisé dix acquisitions pour un total de chiffre d’affaires de 534 millions d’euros en 2010 et six autres depuis début 2011. La priorité du deuxième semestre est clairement l’intégration de ces sociétés.
Pour l’avenir, nos priorités n’ont pas changé : nous renforcer dans les pays à forte croissance ; continuer de nous développer sur les segments les plus prometteurs du marché pour booster notre portefeuille d’offres ; renforcer notre présence dans des géographies clés comme les Etats-Unis ; et enfin nourrir notre offre de solutions.
José Gonzalo. Tout d’abord notre fondateur, Serge Kampf a eu l’audace de ses ambitions pour Capgemini. De fait, il n’a pas eu peur d’affronter dès le début des concurrents comme IBM, et de se développer en challenger de ces grandes sociétés. Mécaniquement, Capgemini a mené une stratégie d’acquisition pour atteindre rapidement une taille critique - un facteur clé dans le domaine des services informatiques - afin de gagner en crédibilité. Enfin, Capgemini s’est rapidement positionné comme un acteur international. Si de nos jours, dans un contexte globalisé, cette stratégie parait assez évidente, elle était presque visionnaire à l’époque et elle a permis à Capgemini de devenir la première SSII européenne.
Décideurs. Qu’est ce qui a conditionné la politique d’acquisition de Capgemini ?
J. G. Outre la volonté d’atteindre une taille critique afin de mieux se battre face aux grandes références du secteur, nous avons toujours essayé d’anticiper les besoins futurs de nos clients pour leur offrir une gamme complète de services. C’est ainsi qu’après avoir mis en place une offre de services informatiques classiques (développement d’applications et maintenance de celles-ci), nous avons développé une offre d’outsourcing, puis de consulting. De manière générale, les opérations de M&A nous ont permis d’acquérir une expertise et un savoir faire que nous intégrons aux services proposés à nos clients. Cette diversification de services a permis par exemple grâce à l’outsourcing d’améliorer notre business model en termes de récurrence d’activité. Plus récemment, l’acquisition de Kanbay en Inde réalisée en 2007 a permis au groupe de renforcer sa plateforme de « delivery » à partir de ce pays dans le secteur des services financiers. Enfin, dernièrement, nous avons orienté notre politique d’acquisition vers des sociétés proposant des solutions à l’instar de celle de Prosodie, spécialisée dans les solutions de transactions en temps réel.
Nos choix d’acquisition ont permis d’équilibrer notre portefeuille à la fois en matière d’ activités, en matière de secteurs (secteur public, TMT, énergie, finance, etc.) et en matière de couverture géographique (Europe, Etats-Unis, Brésil, Inde, etc.).
Décideurs. Quels sont les fondamentaux d’une bonne acquisition ?
J. G. Il faut tout d’abord que le prix d’acquisition soit juste, l’opération doit être un « win/win » à la fois pour l’acheteur et le vendeur.
Il faut ensuite que la cible réponde clairement aux objectifs fixés (augmentation de la marge, croissance, part de marché, qualité du portefeuille clients, technologie, etc.). La qualité du management est aussi un élément déterminant.
La Due Diligence qui permet de comprendre en profondeur la société visée doit impliquer des experts de la société acheteuse dans tous les domaines et leurs conclusions sont essentielles dans la poursuite de l’opération ou dans la manière dont la négociation sera menée. L’équipe de due diligence doit être pluridisciplinaire (finances, ressources humaines, commerciale, technique, juridique, fiscale,…) et très soudée.
Enfin, le processus d’intégration doit être au cœur des préoccupations. De fait, la transmission des valeurs d’une entreprise à une autre n’est pas acquise. Il faut à la fois laisser une part de liberté au management de la société acquise tout en veillant à ce que l’intégration dans le nouvel ensemble se fasse progressivement. Les hommes sont la richesse principale d’une entreprise, a fortiori dans les services informatiques. L’un de nos points forts est d’avoir su faire adhérer les collaborateurs qui nous ont rejoints au projet et aux valeurs cardinales de Capgemini.
Décideurs. Quels sont vos futurs projets d’acquisition ?
J. G. Nous avons réalisé dix acquisitions pour un total de chiffre d’affaires de 534 millions d’euros en 2010 et six autres depuis début 2011. La priorité du deuxième semestre est clairement l’intégration de ces sociétés.
Pour l’avenir, nos priorités n’ont pas changé : nous renforcer dans les pays à forte croissance ; continuer de nous développer sur les segments les plus prometteurs du marché pour booster notre portefeuille d’offres ; renforcer notre présence dans des géographies clés comme les Etats-Unis ; et enfin nourrir notre offre de solutions.
