KLB Group : l’art de l’autofinancement

KLB Group, cabinet de conseil opérationnel en optimisation de coûts a connu une croissance exceptionnelle depuis sa création en 1996. Ex-start-up qui emploie désormais plus de 350 personnes, le groupe a toujours autofinancé son développement sans recourir à la dette et n’ouvrant qu’à la marge son capital. Entretien avec Jean-Marc Le Breton (photo), son directeur général et cofondateur et et Hicham Abbad, son directeur commercial.

Décideurs. Sur quelle base a été créé KLB Group ?
Hicham Abbad. KLB Group, anciennement K-Buy, a été créé en 1996. Aujourd’hui, le groupe tire son nom de celui de ses deux associés, Flavien Kulawik (p-dg) et Jean-Marc Le Breton (directeur général). Il emploie près de 350 personnes dans sept pays.
En 1996, le groupe a été l’un des tout premiers à lancer le métier de conseil en achat qui n’était pas connu auparavant. La spécialité de KLB est de jouer sur le levier des achats et supply chain pour réduire les coûts de ses clients.

Décideurs. Vous revendiquez une force de frappe de 350 collaborateurs aujourd’hui. Comment expliquer cette croissance ?
H.?A. Le groupe n’a eu de cesse d’enrichir son offre pour l’adapter aux nouvelles problématiques du marché. Depuis le début de cette année, notre offre est organisée autour de trois métiers complémentaires et créés au fil du temps : le staffing, le conseil
en performance opérationnelle et les managed services. En 1995, grâce au soutien de notre premier client, Valeo, l’activité historique du groupe est lancée. Il s’agit du conseil en performance opérationnelle et notamment les plans de réductions des coûts à l’achat. Objectif : optimiser tout ou partie des achats à travers un accompagnement opérationnel rémunéré en success fees. Nous avons démarré avec les achats de fonctionnement. En 2000, nous avons élargi notre palette d’intervention aux achats de production. Aujourd’hui, l’essentiel de nos clients sur cette activité fait partie du mid-market.
Trois ans plus tard, Flavien et Jean-Marc détectent un nouveau besoin. Afin de gérer leurs projets, les entreprises ont besoin d’acheteurs de haut niveau. Ces ressources qualifiées sont rares et, une fois le projet terminé, l’entreprise ne souhaite pas toujours conserver cette expertise. Afin d’aider les entreprises à disposer des ressources dont elles ont besoin, et de proposer aux acheteurs des expériences professionnelles variées, KLB Group décide de lancer l’offre staffing. Cette offre est inexistante à l’époque sur le métier des achats et cette position de pionnier permet à KLB Group de devenir le leader dans les pays où il est présent. À ce jour, près des deux tiers des entreprises du CAC 40 sont – ou ont été – clientes de cette offre.
L’activité managed services a quant à elle pour ambition d’aider les entreprises à améliorer leur performance administrative des fonctions support (comptabilité, approvisionnement, etc.), tout en variabilisant leur coût. Le centre de services partagés (CSP) est une des réponses qui nous offre l’opportunité d’instaurer des relations durables avec nos clients comme Lafarge, GSK ou EADS.

Décideurs. Justement, qui fait appel à vous ?
H.?A. Pour l’essentiel, ce sont les entreprises elles-mêmes, parfois des sociétés de conseil en organisation qui nous demandent d’intervenir sur les phases opérationnelles. Depuis fin 2008, nous sommes de plus en plus présents auprès des fonds. Par exemple, en tant que partenaire de 3i en France et en Espagne, nous leur apportons notre expertise à la fois lors de certaines due diligences sur les problématiques achats, et d’un point de vue opérationnel pour certaines de leurs participations.

Décideurs. Quelle a été votre politique en matière de financement de la croissance ?
Jean-Marc Le Breton. Du bon sens essentiellement ! Depuis le début, nous fonctionnons sur un mode de croissance rentable, sans recourir à la dette. La quasi-intégralité des bénéfices dégagés au fil du temps a donc été réinvestie dans les projets de développement du groupe. À une exception près toutefois : lorsque le fonds Athena Venture est entré, par augmentation de capital, en 2000, pour en prendre 20?%. À l’époque, les fonds levés devaient nous permettre de mettre en place une plate-forme Web réservée aux multiples petits achats de nos clients. Ce projet n’a pas eu le succès escompté. Paradoxalement, en raison de la croissance du reste de nos activités qui ont crû en moyenne de 22?% par an depuis 2000, le fonds a réalisé, il me semble, un excellent investissement.

Décideurs. Quel impact cela a-t-il eu sur votre développement ?
J-M. Le B. Compte tenu de notre mode de financement, nous sommes limités dans notre croissance. Mais c’est un choix assumé avec Flavien Kulawik de ne pas utiliser le levier de la dette qui diminue en flexibilité. Notre développement s’est fait par palier, avec le lancement successif des offres dont parlait précédemment Hicham. Il faut du temps pour structurer une nouvelle offre au niveau humain et commercial.

Décideurs. Envisagez-vous de réaliser des opérations de croissance externe à l’avenir ?
J-M. Le B. La porte n’est pas fermée. Mais c’est un sujet délicat car nous intervenons dans un métier où l’humain est primordial. Il ne s’agit pas de croître à tout prix, cela ne nous intéresse pas. Nous voulons surtout préserver les valeurs de performance, de responsabilité, d’innovation et d’éthique qui nous ont permis de fédérer et motiver nos équipes. Elles sont à la base de notre succès. D’ailleurs, lors de nos implantations à l’étranger, le choix du manager s’est à chaque fois révélé primordial. Plutôt que l’aspect technique, c’est la personnalité du responsable qui fait la différence quand il faut développer un réseau et entraîner les équipes autour d’une entreprise.

Décideurs. Le ralentissement économique a-t-il remis en cause certains de vos projets de développement ?
H.?A. Entre?1995 et?2008, la croissance annuelle du chiffre d’affaires s’est établie, sans discontinuer, aux alentours de 30 à 35?% sur la période. L’an passé, cette croissance, malgré la violence de la crise, est restée positive. Pour 2010, nous anticipons une hausse de l’activité proche des 10?%.
Bien sûr, il nous a fallu nous adapter quand le retournement faisait pression sur notre besoin en fonds de roulement. Mais au fond, les solutions que nous proposons sortent renforcées de cette période troublée. Nous allons donc continuer l’internationalisation du groupe et la diversification produits. Aujourd’hui, nous sommes bien implantés en Espagne, où nous disposons de quatre-vingts collaborateurs, en Allemagne, et en Chine, où nous nous sommes installés en 2009. Nous sommes également présents au Québec depuis 2006 sous la forme d’une franchise qui compte une quinzaine de professionnels et avons ouvert le bureau anglais cette année. D’autre part, une partie de notre back-office est installée à l’île Maurice, avec vingt-cinq employés.
J-M. Le B. Même si en tant que dirigeant nous nous remettons en cause quotidiennement, on ne peut pas dire que nos projets de croissance aient été modifiés.

Décideurs. À quoi ressemblera KLB Group d’ici cinq ans ?
J-M. Le B. Le groupe sera toujours au service de ses clients, avec un fort tropisme européen. Je nous imagine bien doubler de taille et monter le nombre des équipes à 700 ou 800 personnes.

Les chiffres clés
• Plus de 30 millions d’euros
de chiffre d’affaires en 2009
• 22 % de croissance annuelle moyenne entre 2000 et 2010
• 110 % d’augmentation des effectifs sur les trois dernières années
• 4 milliards d’euros d’achats
négociés par an
• 350 collaborateurs dans 7 pays

Dates clés
• Mars 1996 : création de KLB Group par Flavien Kulawik (p-dg) et Jean-Marc Le Breton (directeur général)
• 1999 : lancement de l’offre staffing – externalisation
• 2000 : ouverture de bureaux en Allemagne et en Espagne
• 2007 : lancement de l’offre Supply Chain
• 2009 : ouverture de la filiale chinoise